Z Karolem Olejniczakiem i Pawłem Śliwowskim rozmawiają Konstancja Święcicka i Ignacy Święcicki. Wywiad pochodzi z 30. papierowego Magazynu Kontakt pod tytułem „Dobra wspólne”.
KONSTANCJA ŚWIĘCICKA, IGNACY ŚWIĘCICKI: Czy jedna książka może zmienić działanie administracji publicznej w całym kraju?
KAROL OLEJNICZAK: Najwyraźniej może, o ile trafi w odpowiednie ręce w odpowiednim czasie. To przypadek opublikowanej w 2008 roku książki „Nudge” Richarda Thalera i Cassa Sunsteina. Szybko stała się bestsellerem, ponieważ prosto i efektownie pokazywała, w jaki sposób skutecznie projektować polityki publiczne. Autorzy przedstawili w niej podejście behawioralne – oparte na obserwacji psychologicznych i społecznych mechanizmów kierujących ludzkim działaniem. Interwencje publiczne zaprezentowane w „Nudge” trafiły w napędzaną kryzysem atmosferę rozczarowania tradycyjną ekonomią, która dotychczas stała u podstaw większości reform. W Wielkiej Brytanii książką zainteresował się premier David Cameron, który polecił ją swoim ministrom i parlamentarzystom. W 2010 roku stworzył Behavioural Insights Team, tak zwany Nudge Unit – specjalny zespół w swoim rządzie, którego celem jest wprowadzenie do polityki publicznej realistycznego modelu ludzkich zachowań i dzięki temu tworzenie bardziej skutecznych interwencji.
Czym dokładnie różni się to nowe podejście od tradycyjnego?
KO: Podstawowa różnica wynika z odrzucenia założenia, zgodnie z którym ludzie zachowują się jak „chodzące kalkulatory” – ich decyzje są spójne, konsekwentne, oparte na rozważeniu opcji przy uwzględnieniu wszelkich dostępnych informacji. Ta zmiana niesie za sobą liczne konsekwencje praktyczne, z których trzy wydają się najistotniejsze. Po pierwsze, możemy mówić o wczuciu się w odbiorcę polityki publicznej, którego dane rozwiązanie będzie dotykało. Jest to podejście podobne do brania pod uwagę doświadczeń użytkownika (tak zwane user experience) przy projektowaniu stron internetowych. W wypadku polityk publicznych ma to głębsze korzenie, odwołujące się do psychologii, do konieczności zrozumienia sposobów podejmowania decyzji przez obywateli. Po drugie, podejście behawioralne jest mocno oparte na badaniach empirycznych.
To coś nowego?
KO: Oczywiście wcześniej także odwoływano się do danych i badań uzasadniających poszczególne interwencje. Szacowano także ich potencjalne skutki. Zmiana podejścia polega na empirycznym przetestowaniu rozwiązań. Projektujemy kilka wersji rozwiązania problemu, a następnie, stosując badania społeczne – bardzo często eksperymenty – sprawdzamy, jak zachowają się ich odbiorcy. Związana jest z tym trzecia – z perspektywy decydentów być może najistotniejsza – różnica, która polega na dostarczaniu wyników z tych badań we właściwym momencie, a więc jeszcze zanim podjęte zostaną ostateczne decyzje. Obecnie w Polsce, kiedy już uda się wdrożyć jakąś reformę czy program, wszyscy uczestnicy debaty publicznej czy pracownicy administracji biegną dalej – do kolejnego problemu. Owszem – robi się ewaluacje, zwykle dlatego, że wymaga tego Komisja Europejska, ale rzadko wykorzystuje się ich wyniki do poprawiania już istniejących programów. W podejściu behawioralnym wszystko opiera się na pilotażu – wiedza z badania trafia do decydentów, zanim podejmą decyzję o uruchomieniu programu na dużą skalę.
Poprosimy o przykład.
PAWEŁ ŚLIWOWSKI: Przyjrzyjmy się choćby problemowi obywateli spóźniających się z płaceniem podatków, którego nowe rozwiązanie zaproponował Nudge Unit. Wcześniej, w oparciu o „tradycyjną” ekonomię, rozwiązywano to poprzez wysyłanie spóźnionym podatnikom monitu: „Szanowny obywatelu, minął termin, proszę zapłacić w określonym czasie, bo jak nie, to nałożymy na ciebie odsetki. A jak dalej będziesz zwlekał, to zostanie wszczęte postępowanie egzekucyjne”. W teorii, racjonalny podatnik nie chce ponosić niepotrzebnych kosztów, więc się podporządkuje. Treść czy forma listu nie powinny mieć znaczenia. W praktyce działa to inaczej.
To znaczy?
PŚ: Brytyjczycy zastosowali podejście behawioralne i odwołali się do normy społecznej. Bazowali na znanej obserwacji, że ludzie chcą zachowywać się tak, jak osoby z ich najbliższego otoczenia. Podzielili podatników na grupy i do części wysłali tradycyjne pisma urzędowe, do innych pisma pisane prostszym językiem i informujące, że większość osób będąca w podobnej sytuacji już zapłaciła. Okazało się, że osoby, które dostały pisma odwołujące się do normy społecznej, szybciej uregulowały należności. Podobny mechanizm wykorzystano w akcji zachęcającej do oszczędzania energii. Zaczęto wysyłać powiadomienia, w których pojawiały się dwa rodzaje komunikatów: „zużywasz więcej prądu niż sąsiedzi”, wraz z negatywnym emotikonem, albo – „zużywasz mniej” z pozytywnym emotikonem. W rezultacie ludzie, którzy dostali takie pisma, gospodarowali oszczędniej energią w porównaniu do osób dostających tradycyjne rachunki za prąd.
KO: Nowe podejście oferuje nam swoiste „laboratorium polityki publicznej”, w którym w małej skali i bezpiecznie testujemy nowe rozwiązania, opierając się na wiedzy o mechanizmach podejmowania decyzji przez ludzi. We wspomnianych przykładach przedstawiono decydentom wyniki testów wraz z komentarzem, który wariant rozwiązania przyniósł najlepszy efekt. Dopiero wtedy administracja podejmowała decyzję, co wdrażać w szerszej skali.
Wymienione przez panów problemy wydają się stosunkowo mało złożone. Czy nowy sposób myślenia o politykach publicznych jest uniwersalny, czy występują tu jakieś ograniczenia?
PŚ: Istotne ograniczenia związane są z metodą zbierania informacji. Nie zawsze da się przeprowadzić eksperyment pozwalający ocenić, jak dana interwencja zadziała. Pamiętajmy, że – mówiąc w uproszczeniu – w eksperymencie możemy zmieniać tylko jeden prosty element w sytuacji, którą badamy. Obszary, w których dotychczas sprawdziły się metody oparte na podejściu behawioralnym, to między innymi wspomniane już płacenie podatków, dobrowolne oszczędzanie na emerytury, profilaktyka zdrowotna, dobrowolne dawstwo organów. Duże sukcesy udało się też odnieść w zarządzaniu przestrzenią publiczną. W Kopenhadze program oparty na behawioralnych założeniach pokazał, jak można rozwiązać problem wyrzucania przez przechodniów śmieci na ulicę. W Singapurze stworzono program redukcji ruchu samochodowego, w innych miastach poprawiono miejskie systemy oznakowania.

A więc tak naprawdę zostają nam stosunkowo proste, zerojedynkowe kwestie – płaci/nie płaci, oszczędza/nie oszczędza, wyrzuca śmieci na chodnik/wyrzuca do kosza…
KO: I tak, i nie. Pojawiają się próby testowania bardzo złożonych interwencji publicznych z wykorzystaniem gier i symulacji, które pozwalają przewidywać skomplikowane zachowania z udziałem wielu aktorów. Nie da się na ich podstawie oszacować, o ile punktów procentowych lepsze efekty przyniesie rozwiązanie „A” od rozwiązania „B”, ale można sprawdzić, czy nowy system „chwyci” – czy nie grozi nam katastrofa na przykład ze względu na zastosowanie złych motywatorów.
To pieśń przyszłości czy stosowano już tego typu symulacje w praktyce politycznej?
KO: Interesujący przykład dotyczy reformy służby zdrowia w Wielkiej Brytanii za rządów Margaret Thatcher. Jeden z regionów wpadł wówczas na pomysł, żeby proponowany w reformie system motywatorów przetestować, zamykając w trzydniowej grze symulacyjnej trzy lata, w ciągu których miały być dokonywane zmiany. Gra była „kapsułą czasu”, w której każdy dzień gry odpowiadał jednemu rokowi w rzeczywistości. Chciano zobaczyć, czy cała rzesza różnych aktorów tworzonego rynku usług zdrowotnych zachowa się zgodnie z celem reformy – będzie dostarczała pacjentom usługi najwyższej jakości. Skomplikowane założenia reformy przetłumaczono na reguły gry: co wolno graczom, za co będą karani, za co nagradzani. Na tej podstawie stworzono scenariusz, a do udziału zaproszono osoby z zarządów szpitali (dostarczycieli usług), samorządy (nabywców usług) oraz osoby z regionalnej izby, która miała transferować publiczne pieniądze z budżetu centralnego, ustalać limity i ramy cenowe usług (regulatorzy rynku). Uczestnicy po prostu grali siebie. Elementem dodającym realizmu była presja czasu i przekazywanie graczom artykułów prasowych z opiniami publicystów i ministra dotyczącymi przebiegu reformy.
Jakie były wnioski?
KO: Już drugiego dnia gry okazało się, że nie sprawdza się główne założenie, zgodnie z którym konkurencja o środki na regionalnych rynkach usług zdrowotnych nakręci wysoką jakość usług dla pacjentów. Poddane presji budżetowej samorządy, nie mając wpływu na liczbę zamawianych usług ani na ich cenę (te były ustalane centralnie), zaczęły… naciskać na zarządy szpitali, by te obniżały jakość usług – byle tylko wypełnić zakontraktowaną liczbę klientów i zmieścić się w budżecie! Wyniki gry pokazały, że tak skonstruowanemu systemowi już w trzecim roku reformy grozi załamanie. Sprzęgnięcie się kilku różnych elementów i zależności między aktorami napędziło dynamikę systemu w zupełnie w innym kierunku niż cel reformy: zamiast poprawiać – tworzyło presję na obniżanie jakości usług świadczonych pacjentom. Wyniki tej symulacji przedyskutowano w parlamencie brytyjskim i zmodyfikowano założenia systemu, zanim reforma weszła w życie.
Mimo wszystko – wiele zagadnień będących przedmiotem polityki państwa wydaje się zbyt złożonych, by móc wyobrazić sobie eksperyment lub grę, które pozwoliłyby przewidzieć potencjalne reakcje społeczne i przebieg zdarzeń. Czy podejście behawioralne ma w takich kwestiach cokolwiek do zaoferowania?
KO: Podstawowa myśl nestorów nauk behawioralnych – psychologów Daniela Kahnemana i Amosa Tversky’ego – choć podkreślali oni wagę badań eksperymentalnych, jest szersza i może być uniwersalnie stosowana w polityce. Zgodnie z nią, gdy podejmujemy decyzje, nasz mózg może działać w dwóch trybach: szybkim (intuicyjnym) albo wolnym (refleksyjnym). Tryb szybki to tryb „pi razy drzwi”: podejmujemy decyzję, oszczędzając energię i czas, działamy na wpół automatycznie, nie analizując dogłębnie sytuacji. W ten sposób, między innymi, wykonujemy codzienne, rutynowe czynności – prowadzimy samochód, myjemy zęby, kupujemy herbatę. Ale gdy mamy do czynienia ze złożonymi problemami, musimy się zastanowić, coś policzyć, włączamy tryb wolny. Ten tryb wymaga od nas dużo więcej energii i skupienia, dokładnego rozważania wszystkich za i przeciw.
Jakie ma to konsekwencje dla prowadzenia polityki?
KO: Cały problem polega na tym, że dotychczas ustawodawca najczęściej zakładał, że jeśli czegoś w ustawie się wymaga od obywatela lub kiedy podpisuje on jakąś umowę, to zawsze włącza tryb wolny. Poświęca sprawie kilka godzin albo konsultuje się z prawnikiem, bo z perspektywy ustawodawcy każda decyzja jest najważniejsza. W praktyce ludzie idą na skróty, raczej nie poświęcają całej swojej uwagi i energii na studiowanie przepisów i dokumentów rządowych czy na wyrobienie sobie własnej opinii w każdej dyskutowanej publicznie kwestii. Podejście behawioralne daje więc do wyboru dwie drogi. Pierwsza, to właśnie Nudge (ang. „szturchać, trącać łokciem”), oparta na założeniu, że ludzie będą używać trybu szybkiego, nie będą się chcieli długo zastanawiać. Musimy więc zaprojektować proste rozwiązania, które odpowiednio nakierują obywatela. W takim wypadku rzeczywiście kluczowe są eksperymenty, bo podpowiadają, jak to zrobić skutecznie. Drugie podejście określane jest mianem Think. To zachęcanie obywatela, żeby podszedł do problemu w trybie „wolnym”, czyli dokładnie wszystko przemyślał i wybrał najkorzystniejszą dla niego opcję. Tu podejście behawioralne spotyka się z konsultacjami społecznymi, budżetami partycypacyjnymi i innymi tego typu mechanizmami, w których wciągamy obywatela w myślenie nad problemem. Czasem lepszy jest Nudge, a czasem Think – to już zależy od konkretnego zagadnienia.
Jak więc wybrać, którą metodę powinniśmy zastosować?
PŚ: Trzymając się przykładu podatków – Nudge zastosujemy do tego, żeby zachęcić ludzi do terminowego płacenia. Taka jest umowa społeczna, że płacimy podatki. Ale już do dyskusji, na co te podatki wydawać, zastosowalibyśmy Think. Tam, gdzie problemy są złożone, w grę wchodzą interesy, przekonania, wierzenia, gdzie istotny jest kontekst, a ludzie mogą kierować się różnymi wartościami, tam adekwatne jest podejście partycypacyjne czy deliberatywne.

Do jakiego stopnia strategia nastawiona na skuteczne zachęty – Nudge – jest naśladowaniem biznesu? Biznes od dawna stosuje metody efektywnej komunikacji i wykorzystuje mechanizmy ludzkiej psychiki, żeby namówić klientów do kupienia danego produktu.

PŚ: Byłbym ostrożny w budowaniu tego typu analogii. Istotna różnica dotyczy motywacji. Rozwiązania w biznesie wykorzystują nasze ograniczenia poznawcze, żeby namówić nas do konkretnej decyzji zakupowej. W podejściu behawioralnym do polityk publicznych punkt wyjścia jest inny – państwo ma rozwiązywać problemy i stwarzać warunki rozwoju dla obywateli. Podobne natomiast są techniki i warunki działania: tak, jak często nie jesteśmy w stanie dogłębnie rozważyć wszystkich „za” i „przeciw” konkretnej usługi bądź produktu, tak samo nie wnikamy w treść kierowanych przez administrację komunikatów czy założeń regulacji.
Ale w pewnym sensie w jednym i drugim obszarze jest ktoś, kto chce, żeby ludzie postąpili w sposób z jego punktu widzenia właściwy. Minister jest przekonany, że ludzie powinni oszczędzać na emeryturę, a producent zabawek, że klienci powinni kupować więcej zabawek. Skąd pewność, że ministerstwa, żeby osiągnąć „szczytne cele”, nie będą przy pomocy metod behawioralnych dopuszczać się manipulacji?
PŚ: Rzeczywiście, nie należy bagatelizować pytania o ryzyko powstania „psychologicznego państwa”, które wykorzystuje słabość obywateli przeciwko nim. Jednak, pomimo kontrowersji, metody behawioralne daje się obronić przed tym zarzutem, o ile przy ich stosowaniu przestrzegane są pewne fundamentalne zasady. Po pierwsze, istnieje pula konkretnych spraw, które są powszechnie uznane za problemy społeczne. Im skuteczniejsze metody ich rozwiązania uda się wypracować, tym większa będzie korzyść społeczna. Po drugie, możemy wymagać od władz, żeby otwarcie przedstawiały mechanizmy behawioralne, do których się odwołują. To kolejna różnica między wykorzystywaniem psychologii w politykach publicznych a chwytami biznesowymi. Polak, który ma konto pocztowe lub społecznościowe, niemal nie jest w stanie wywierać nacisku na władze międzynarodowych korporacji dostarczających te usługi, mimo że mają one duży wpływ na jego codzienne życie, również dzięki wykorzystaniu mechanizmów psychologicznych. Mechanizmów, których albo w ogóle nie ujawniają (tajemnica handlowa), albo ujawniają w sposób niejasny (regulaminy korzystania z usług). W kraju demokratycznym co cztery lata możemy wyrazić nasze niezadowolenie, zmieniając władze w wyborach, na co dzień możemy zaś domagać się, żeby działano w sposób transparentny.

Na czym ta transparentność miałaby polegać?
PŚ: Brytyjczycy co dwa lata publikują raport, który pokazuje, co i jak badali oraz na jakie zachowania starali się oddziaływać w ramach funkcjonowania Nudge Unit. Warunkiem przejrzystości są też aktywne grupy obywateli, dociekliwe media, organizacje strażnicze, dostęp do informacji publicznej. To wszystko daje kontrolę nad stosowanymi przez władzę narzędziami. Elementem przejrzystości jest również pozostawienie obywatelom wyboru. Działania behawioralne często polegają na zmianie ram, w których wybór jest dokonywany – a więc na przykład na modyfikacji struktury zachęt – przy jednoczesnym zachowaniu jego dobrowolności. Dobrze ilustruje to amerykański pomysł na zwiększenie dobrowolnych oszczędności emerytalnych. Pierwotnie pracownicy firm, którzy zapisywali się do programu, odkładali stale tyle samo i trudno było zachęcić ich do zwiększania wpłat na konto emerytalne – woleli otrzymywać więcej teraz, niż odłożyć na później (działał mechanizm preferencji teraźniejszości). Nowy pomysł zakładał, że zachęta do większych wpłat kierowana jest wtedy, gdy pracownik otrzymuje podwyżkę. Spróbowano więc osłabić mechanizm preferencji teraźniejszości – skoro jest podwyżka, to i tak wypłata będzie wyższa, nawet jeśli pracownicy zadeklarują w tym momencie większy procent składki na emerytury. Stworzono zachętę, ale pozostawiono obywatelowi wybór.
Czy jednak faktycznie zakres spraw powszechnie uznanych za problemy społeczne jest tak szeroki? Wiele, nawet pozornie oczywistych kwestii, budzi kontrowersje.
PŚ: Pamiętajmy, że rząd cały czas wymusza na obywatelach jakiegoś rodzaju zachowania. Równie dobrze można powiedzieć, że są przeciwnicy nakazu zapinania pasów bezpieczeństwa, którzy uważają, że jest to ograniczenie ich wolności. Przypomnijmy sobie dyskusje związane z wprowadzeniem w Polsce zakazu palenia w miejscach publicznych czy całkiem niedawny opór wobec zakazu handlu tak zwanym „śmieciowym jedzeniem” w szkołach. Przez wiele lat rządy ograniczały się do metod opartych o zakazy i nakazy. W nowym podejściu nie wszystko jest zakazane bądź nakazane – zamiast tego nakierowujemy obywateli na pewne ścieżki. Szukamy skutecznych rozwiązań tam, gdzie powstała wola polityczna, żeby w danej sprawie interweniować.
Dużo jesteśmy w stanie uzyskać, zmieniając podejście?
KO: Większość reform, w których zastosowano metody behawioralne w miejsce rozwiązań opartych o „tradycyjną” ekonomię, przynosi kilku-, czasami kilkunastoprocentową poprawę danego wskaźnika. Nie jest więc tak, jak w bajce o czarodziejskim flecie, że my zagramy, a obywatele pójdą za danym rozwiązaniem jak zaczarowani. Natomiast korzyści społeczne mogą być istotne – gdy w skali kraju kilka procent więcej osób zaczyna płacić w terminie podatki albo zapisywać się na listy dobrowolnych dawców organów, to korzyści są naprawdę duże – często nieosiągalne innymi metodami. Brytyjski Nudge Unit informuje, że w samym okresie podatkowym 2012/13 drobne, niemal bezkosztowe zmiany pism podatkowych przyniosły ponad 200 milionów funtów oszczędności.
Pojawia się jeszcze jedna wątpliwość: czy rozwiązania takie jak buźki, bonusy, uproszczenia i częste w Nudge elementy rywalizacji nie są adresowane przede wszystkim do osób dobrze wykształconych – klasy średniej, która jest w stanie poruszać się w specyficznym języku tego typu kodów?
KO: Podejście behawioralne odwołuje się do mechanizmów poznawczych i psychologicznych, które są uniwersalne. Uniwersalny jest na przykład fakt, że ludzie lepiej przyswajają proste komunikaty niż złożone teksty pisane językiem prawniczym. Natomiast sam format interwencji trzeba każdorazowo dostosować do kontekstu kulturowego i grupy odbiorców. Gros dotychczasowych zastosowań polityki behawioralnej znamy z krajów anglosaskich. Na pewno konieczne będzie dostosowanie formy działań do polskiej specyfiki. I to się dzieje. Nasz zespół na Uniwersytecie Warszawskim prowadzi prace nad metodyką tworzenia i testowania na gruncie polskim działań publicznych opartych o podejście behawioralne.
PŚ: Nie brakuje przykładów na przydatność interwencji behawioralnych w kwestiach dotyczących grup dotkniętych wykluczeniem społecznym. Na zlecenie jednego z samorządów zajmowaliśmy się niedawno problemem zadłużenia czynszowego w mieszkaniach komunalnych i socjalnych. Rozmawialiśmy z wieloma dłużnikami. Często osoby te nie spłacają długów, bo są przekonane, że nie dadzą rady spłacić całości. Jeżeli ktoś zarabia tysiąc złotych miesięcznie, a zadłużenia ma szesnaście tysięcy, to nie wierzy, że kiedykolwiek upora się z całością zobowiązania. W efekcie to, co spłaci po drodze, postrzega jako stratę – mimo starań, dalej będzie musiał obawiać się przenosin do lokalu o niższym standardzie. Zaproponowaliśmy, aby gmina inaczej komunikowała kwotę zadłużenia. Badania pokazują, że zdecydowanie łatwiej osiągać całościowy cel, gdy wyznaczy się małe, konkretne kroki. Lepiej więc umówić się z taką osobą, że ma do spłacenia w tym roku tylko trzy tysiące, w kolejnym następne trzy i tak dalej. To czyni cel osiągalnym. Chodzi o pokazanie tych samych rzeczy w innej perspektywie. Zastanawiamy się także, czy nie lepiej byłoby, gdyby gmina – zamiast umarzać na przykład 50% zadłużenia już na początku – mówiła na przykład: „gdy spłacisz tysiąc, my umorzymy tysiąc”. Znów – z punktu widzenia samorządu nie ma różnicy – umarza połowę. Ale zasadnicza różnica powstaje w sferze motywacji mieszkańca. Ludzie są lepiej zmotywowani, gdy ich wkład pracy jest dodatkowo premiowany.
Czy podejście behawioralne ma szansę upowszechnić się w Polsce? W Wielkiej Brytanii Nudge trafiło do Davida Camerona, miało więc silne poparcie polityczne z samej góry. Bez tego się nie obejdzie?
PŚ: Zależy, na jakim poziomie chcemy oddziaływać. Premier czy minister nie musi podejmować decyzji o tym, jak wygląda jakiś formularz czy list. W Polsce pojawiają się pojedyncze, oddolne działania idące w tym kierunku. Wzór mogą tu stanowić Duńczycy, którzy wdrażają wiele rozwiązań behawioralnych bardzo lokalnie, na poziomie samorządów. To często są proste sprawy, łatwe do podchwycenia, bo przekładające się na codzienne życie obywateli i ich satysfakcję. Ale jeśli miałoby stać się to paradygmatem działania administracji, niezbędne są decyzje odgórne, na poziomie rządowym. Doświadczenia zagraniczne pokazują, że ważne są krajowe „success story”, bo nimi można zainteresować decydentów. Gdy zobaczą, że to podejście przynosi widoczne efekty i da się na nim zbić kapitał polityczny, wówczas dadzą zielone światło na jego rozwijanie i wdrażanie. Metoda małych kroków może okazać się najlepszym sposobem na zmotywowanie polityków. To byłby Nudge zastosowany w stosunku do nich samych.
***
Karol Olejniczak jest doktorem nauk o zarządzaniu, pracuje jako adiunkt w Centrum Europejskich Studiów Regionalnych i Lokalnych Uniwersytetu Warszawskiego (EUROREG). Głównymi polami jego zainteresowań naukowych są: rozwój regionalny, organizacyjne uczenie się w sektorze publicznym oraz behawioralne interwencje publiczne.
Paweł Śliwowski jest absolwentem Wydziału Polonistyki UW oraz Centrum Europejskich Studiów Regionalnych i Lokalnych Uniwersytetu Warszawskiego, gdzie pracuje jako asystent naukowy. Specjalizuje się w tematyce uczenia się organizacji publicznych oraz ocenie potencjału instytucjonalnego w jednostkach administracji publicznej.
***
Pozostałe teksty z bieżącego numeru dwutygodnika „Kontakt” można znaleźć tutaj.