ilustr.: Zofia Klamka

Uniwersytety są z nami od stuleci (Uniwersytet Boloński, założony w roku 1088, już niedługo świętować będzie tysiąclecie, a pierwszy na ziemiach polskich Uniwersytet Jagielloński powstał w 1364 roku) i właściwie przez całą swoją historię ewoluują, eksperymentując z nowymi formami organizacji (od zrzeszenia studentów, przez prywatną firmę, po instytucję kościelną, państwową lub samorządową) oraz struktury (od scentralizowanej hierarchii, przez luźną federację wydziałów, po głęboko demokratyczną kolegialność). Obecnie w Polsce – w dużej mierze, choć nie wyłącznie, wskutek reform forsowanych przez ministra Gowina – ale też na świecie uniwersytety poddawane są presji „urynkowienia”: dostosowania swoich usług oraz struktur do oczekiwań globalnego rynku edukacji (czymkolwiek by on był). Niedawno zapytano nas, autorów tekstu, czy proces ten nazwać można uberyzacją uniwersytetów. To dobre pytanie, więc postanowiliśmy zastanowić się nad odpowiedzią trochę obszerniej i udzielić jej na piśmie.

Często spotykamy się z wieściami na temat uberyzacji kolejnych dziedzin życia, która podobno jest nieuchronna, a nawet może wręcz „nowoczesna”, więc „pożądana”. Czy globalnej uberyzacji ulega również akademia? Naszym zdaniem odpowiedź zależy od tego, co rozumiemy pod hasłem „uberyzacja”. Są dwa główne aspekty tego zjawiska, pierwszy związany z trybem funkcjonowania organizacji podyktowanym przełomem technologicznym, drugi – z prekaryzacją pracy.

Zacznijmy od tego pierwszego. Specyfika firm uberopodobnych, czyli takich jak Uber bądź Airbnb, polega na działaniu na istniejącym rynku (czy to usług przewozowych czy hotelarskich) przy jednoczesnym łamaniu przyjętych zasad i omijaniu dotychczasowych regulacji. Przedsiębiorstwa te czynią tak pod pozorem postępu technologicznego, czym też niejako starają się legitymizować swoje funkcjonowanie. Jednak nowe technologie rzadko wymuszają nowe formy organizacji pracy, zwykle jedynie rozszerzają wachlarz możliwych rozwiązań (z których wiele z łatwością daje się wpisać w istniejące formy organizacyjne). Upraszczając: apkę może mieć każdy i nic z tego jeszcze nie wynika. Sukcesy firm uberopodobnych zasadzają się nie na istnieniu aplikacji czy platformy, tylko na działaniu poza przepisami, przede wszystkim dotyczącymi ochrony praw pracowniczych personelu i klientów.

Innymi słowy, takie przedsiębiorstwa wykorzystują pretekst konieczności dostosowania się do wprowadzanych przez siebie nowych technologii, aby nie zatrudniać pracowników na względnie stabilnych, chronionych prawem pracy stanowiskach, lecz oferować umowy śmieciowe samozatrudnionym „kontrahentom”, którym nie trzeba zapewniać ubezpieczenia, urlopów ani szkoleń, miejsc pracy ani narzędzi potrzebnych do jej wykonania. Brak struktur chroniących bezpieczeństwo i promujących profesjonalizm odbija się na komforcie i bezpieczeństwie klienta, który zyskuje zarazem na niższej cenie usługi. Trzeba tu jednak nadmienić, że obniżanie cen to przede wszystkim sposób penetracji rynku, nie zaś stały atrybut działalności firm uberopodobnych: ich strategia i struktura wymusza wyłącznie ciągłe starania o wartość akcji, nie zaś o jakość usług lub ich niską cenę. Po osiągnięciu pozycji dominującej lub monopolistycznej niskie ceny przestają być atutem i szybko się je podnosi.

Firmy takie działają w miejscach, w których państwo i inne instytucje społeczne są, z różnych powodów, zbyt słabe, aby powstrzymać ich antypracowniczą i antyspołecznościową aktywność. Przy czym im bardziej intensywnie działają, tym bardziej przyczyniają się do dalszej erozji zastanych instytucji. Obniżenie standardów i zaniżenie cen na rynku przez jednego uczestnika uniemożliwia ich utrzymanie przez resztę konkurujących na tym samym polu organizacji i pozwala na przedefiniowanie wymaganych przez państwo standardów jako biurokratycznych fanaberii: wszak istnieje firma, która skutecznie konkuruje bez zachowania dotychczasowych norm. I tu ważna sprawa – firmy uberopodobne mogą działać tylko wtedy, gdy znajdą się klienci chcący na proponowanych przez nie warunkach kupić dany produkt lub usługę.

Pozorowany przełom technologiczny

Teraz popatrzmy na uniwersytety. Kilka lat temu sami naukowcy i dziennikarze sporo pisali o uberyzacji zagrażającej uniwersytetom z powodu pojawiających się licznych usług online i zdalnych kursów, zwłaszcza tych dostępnych dla całych rzesz użytkowników (MOOC, masowych otwartych kursów online), które bardzo energicznie weszły, czy może raczej wdarły się, na „rynek edukacji wyższej”. Podobne głosy podnoszą się teraz, gdy w reakcji na pandemię uniwersytety na całym świecie przenoszą zajęcia na platformy wirtualne.

W przypadku MOOC szybko okazało się, że ludzie nie są masowo zainteresowani nabywaniem takich usług i że nieszczególnie przyczyniały się one do systematycznej edukacji uczestników. Bardzo niewielu kupujących dostęp kończyło jakikolwiek kurs.

Wynika to stąd, że niezwykle trudno przemienić edukację w produkt. W ogóle pojęcie „rynku” używane w kontekście uniwersytetu jest metaforą, i to bardzo ubogą. Uniwersytet to instytucja bardzo złożona i nawet w samej oświatowej części jego działalności (a uniwersytety prowadzą również badania i rozpowszechniają ich wyniki) niełatwo jednoznacznie określić, co jest „produktem”: czy uniwersytet „sprzedaje” dyplomy studentom? Studentów pracodawcom? Obywateli społeczeństwom? Umiejętności studentom? Wiedzę światu? Można by długo wymieniać. I tak, pewnie wszystko to są produkty uniwersytetu – wszak różne grupy (studenci, państwo, przedsiębiorcy) zwracają się do uczelni celem uzyskania jakichś korzyści (czyli produktu). Ale zarazem w każdym z wymienionych przypadków trudno faktycznie mówić o produkcie, bo kategorie opisowe mają sens tylko wtedy, gdy rozjaśniają sytuację, pozwalając budować analogie. Kiedy produkt jest tak niedookreślony, kiedy student jest jednocześnie klientem, produktem i uczestnikiem uniwersytetu (a także jego współtwórcą), takie określenie nie ma żadnej wartości poznawczej i użytkowej.

I rzeczywiście, forma działalności uniwersytetów jako dostawców wiedzy w postaci kursów MOOC nie przyjęła się – nawet jeśli same zajęcia, a przede wszystkim przygotowane w ich ramach materiały szkoleniowe, znajdują swoich entuzjastów. To jednak przede wszystkim hobbyści, ludzie szukający przystępnej wiedzy na nowe tematy, niezbyt zainteresowani systematyczną nauką lub dyplomami i certyfikatami ukończenia (a to one właśnie stanowić miały sedno internetowego uproduktowienia kursów uniwersyteckich).

Swoją rolę spełnia tu również państwo. Zasady rządzące wyższą edukacją pozostają silnie uregulowane; dotyczy to też przyznawania dyplomów, stopni i tytułów naukowych. Co więcej, jest możliwe, że deregulacja wcale nie doprowadziłaby do rozkwitu prywatnej inicjatywy świadczącej usługi edukacyjne po konkurencyjnych cenach, ale do implozji systemu. Skoro dyplom nie daje gwarancji utrzymania zewnętrznych standardów, to po co go mieć? Dlatego nie spodziewamy się i nie obawiamy się uberyzacji uniwersytetów poprzez wprowadzenie nowej, wywracającej status quo technologii. W skutecznym uczeniu długo jeszcze będzie miejsce dla doświadczanych na żywo wykładów, dla spotkań studentów i profesorów, dla seminariów i konsultacji twarzą w twarz, a wzbogacanie zajęć przez użycie nowych technologii wcale nie musi stanowić zagrożenia dla istniejącej instytucji uniwersytetu.

„Przedsiębiorczy” uniwersytet

Obawiamy się natomiast innego aspektu uberyzacji uniwersytetów: bardzo realnego i posuwającego się coraz dalej procesu, jakim jest prekaryzacja wszystkich uczestników instytucji edukacji wyższej i nauki. W wielu krajach, takich jak Wielka Brytania czy Stany Zjednoczone, udział pracowników uniwersyteckich pozbawionych jakiegokolwiek bezpieczeństwa zatrudnienia – czyli zmuszonych do pracy na cząstkach etatu, na umowach śmieciowych, na silnie ograniczonych czasowo kontraktach – rośnie nieprzerwanie już od co najmniej dwóch dekad. Problem ten dotyczy nie tylko uniwersytetów. Strategia przetrwania organizacji wymaga utrzymania luzu strategicznego: rezerwy zasobów możliwych do wykorzystania w razie wystąpienia nieprzewidywalnych wydarzeń, na przykład takich, z jakimi mamy do czynienia teraz.

Epidemia koronawirusa obnaża klęskę współczesnego zarządzania o wiele bardziej niż jakiekolwiek słabości medycyny. Modele zarządzania „przedsiębiorczego”, „smukłego” czy „dynamicznego”, które od kilkudziesięciu już lat stanowią trzon głównego nurtu zarządzania, są bardzo tanie, ale sprawdzają się wyłącznie w stabilnym albo sprzyjającym otoczeniu. Zupełnie nie nadają się do działań stanowiących istotę odpowiedzialnego zarządzania – do ochrony organizacji przed płynącą z otoczenia niepewnością. Firmy uberopodobne reprezentują apogeum takiego podejścia. Są maksymalnie tanie, bo przerzucają luz strategiczny niemal całkowicie na pracowników.

Trend nie ominął także uniwersytetów: one również „coraz lepiej” radzą sobie z likwidacją, a jeszcze częściej eksternalizacją, strategicznego luzu. Zakontraktowany na umowie śmieciowej pracownik stanowi tu idealny przykład: nieużywany nie generuje kosztów, można go w dowolnej chwili wykorzystać (do przygotowania lub poprowadzenia kursu, do sprawdzenia egzaminów) lub odstawić na półkę. Dla pracownika oznacza to stres, cierpienie, brak możliwości organizacji życia prywatnego, a w rosnącym stopniu także realną biedę.

Coraz częściej słyszy się o pracownikach amerykańskich uniwersytetów zmuszonych do dorabiania sobie na innych, równie sprekaryzowanych pseudoetatach i mimo to mieszkających w samochodzie na parkingu (bo wynajęcie pokoju w bogatym mieście uniwersyteckim jest dla nich po prostu za drogie). Anglosaskie uniwersytety są przy tym często niezwykle bogate, lecz to bogactwo, inwestowane w markę lub nieruchomości, nie „skapuje” na pracowników. Budynki, najlepiej w świetnych lokalizacjach i wykończone na wysoki połysk, wykorzystywane są do granic możliwości przez cały rok: pusta sala generuje straty i oznacza niegospodarność, nigdy nie ma możliwości przeniesienia zajęć. Są jednocześnie na tyle wielofunkcyjne, by w razie dekoniunktury łatwo się było ich pozbyć.

Prekaryzacja dotyka wszystkie związane z uniwersytetem grupy, od personelu technicznego i administracyjnego, poprzez studentów i doktorantów, po adiunktów i profesorów. Coraz więcej funkcji technicznych i administracyjnych zlecanych jest kontrahentom spoza organizacji, coraz węższa jest grupa pracowników, których tożsamość, kariera i zaangażowanie wiąże się z instytucją uniwersytetu.

Studenci uważani byli kiedyś za uczestników i współtwórców społeczności uniwersyteckiej. Ich uczestnictwo było ograniczone przede wszystkim w czasie, jednak posiadali wynikające z niego prawa i obowiązki. Obecnie wyrzucono ich na zewnątrz instytucji – przyjęto, że są „klientami”, nawet w tych krajach, gdzie nie płacą za studia. W krajach anglosaskich rzeczywiście uiszczają wysokie czesne i tam model rynkowy traktowany jest jak najbardziej dosłownie. Prawa studentów są coraz częściej rozpatrywane w kategoriach praw klienta, na przykład do oceniania kupowanego „produktu” w podobny sposób, jak ocenia się choćby hotele na portalu booking.com. Studenci mają możliwość zgłaszania reklamacji (bardzo często rozpatrywanych pozytywnie), gdy nie podoba im się zachowanie wykładowcy, czy też gdy czują się urażeni wymogami, jakie się przed nimi stawia. Zwykle „zyskują” również potężny dług, jako że opłacenie wciąż rosnącego czesnego przekracza możliwości finansowe większości studentów i ich rodzin. Stracili natomiast prawo do pomyłki, do uczenia się na błędach, do poszukiwania czy do szczególnej ochrony delikatnej sytuacji uczenia się (zajęcia są coraz chętniej nagrywane i udostępniane w inter- lub przynajmniej intranecie). Czyli krótko mówiąc, prawo do studiowania. Ich obowiązki są ograniczone do tych, które bezpośrednio wiążą się z zaliczeniem. Jedynie od pracowników oczekuje się, że będą „chronić markę” uniwersytetu, dawny studencki obowiązek dbania o dobre imię uczelni rozmył się lub całkiem zanika.

Prekaryzacja, ale również infantylizacja dotyka całej grupy pracowniczej, którą stanowili kiedyś asystenci-doktoranci. Obecnie doktoranci stali się studentami. W krajach anglosaskich płacą czesne. Równocześnie jednak stanowią część sprekaryzowanej grupy pracowników: jako asystenci dydaktyczni rywalizują o możliwość zarobku ze starającymi się o zatrudnienie na uczelni osobami, które posiadają już stopień doktora. Ponadto dawniej asystenci mieli – ograniczony, bo ograniczony, ale jednak – wpływ na zawartość prowadzonych kursów; dziś są najczęściej wyłącznie biernymi wykonawcami przekazanych im instrukcji. Muszą również jednocześnie publikować i zdobywać przyznawane za publikacje punkty, by mieć jakiekolwiek szanse na zatrudnienie. W planie studiów doktoranckich nie ma na to ani środków, ani czasu.

Warunki uczelnianych awansów są w ogóle absurdalnie wyśrubowane. Nie wystarczy dorobek – publikować należy stale, bo osiągnięcia sprzed kilku lat nie mają żadnej wartości. Króluje punktoza, jako że przeliczanie czegokolwiek na punkty (nawet jeśli kryteria przeliczania są absurdalne) ułatwia podejmowanie pozornie obiektywnych decyzji. Wyrażane w ankietach studenckie oceny (mimo iż wiele badań wykazało, że płeć, wiek i postrzegana atrakcyjność wykładowcy istotnie zmieniają otrzymywane noty) często przesądzają o odmowie przedłużenia zatrudnienia bądź awansu.

Nawet profesura nie niweluje niepewności i wywłaszczenia z naszego akademickiego domu, bo profesor także musi bezustannie wykazywać się coraz trudniejszymi do spełnienia ilościowymi osiągnięciami, dotyczącymi zarówno publikacji, jak i kwoty zdobytych dla uniwersytetów środków. Jeszcze na początku dwudziestego pierwszego wieku profesor był w wielu krajach mianowanym pracownikiem państwowym z gwarancją zatrudnienia, co jest obecnie coraz rzadziej spotykaną formą. W niektórych państwach prekaryzacja profesorów idzie dalej – zamiast prowadzenia badań i uczenia studentów oczekuje się od nich zdobywania grantów finansujących ich własne pensje i działalność uniwersyteckiej administracji. Gdy nie uda im się zdobyć zewnętrznego finansowania, można ich po prostu zwolnić (używane jest tu określenie „uczynieni nadmiarowymi”, made redundant). Na niższych stopniach uniwersyteckiej kariery stabilność zatrudnienia znaleźć jest jeszcze trudniej.

Oczywiście, prekaryzacja i alienacja pracowników odbija się na studentach, którzy też zmagają się z coraz silniejszą presją, by osiągać ponadprzeciętne, a nawet doskonałe wyniki, jeśli chcą dostać po studiach pracę i móc zacząć radzić sobie z długiem. Ich dawne prawo do kontaktu z wykładowcami zastępowane jest różnymi nieadekwatnymi konstruktami, w anglosaskim systemie często pod nazwą „tutoringu”, który ma jednak niewiele wspólnego z pierwotnym znaczeniem tego słowa: głębokimi, długimi i bezpośrednimi rozmowami między uczniem a nauczycielem. Dziś to raczej rodzaj silnie sformalizowanej usługi korepetycyjnej. Wykładowcy zobowiązani są też do stymulowania życia akademickiego celem zapewnienia student experience (‘studenckich przeżyć’), znaczącej pozycji w marketingu uczelni. Przejawia się to organizowaniem wycieczek do teatru albo galerii, zagranicznych wyjazdów i zwiedzania zabytków. Inicjatywy te rzadko związane są z programem studiów, rzadko stanowią podstawę do dyskusji czy pogłębionej analizy – służą przede wszystkim dostarczeniu „klientom” rozrywki adekwatnej do kwot wydawanych na czesne. Określanie studentów mianem klientów i opisywanie studiów jako niesamowitego przeżycia to domena przede wszystkim krajów anglosaskich, jednak terminologię tę spotkać można również w innych kontekstach, nawet w Skandynawii, gdzie studia są nieodpłatne, a kategorie kliencko-produktowe mogą mieć sens wyłącznie głęboko metaforyczny.

Prekaryzacja – przypadek polski

Uberyczna prekaryzacja w Polsce występuje, jak dotąd, punktowo, ale za to w dużym nasileniu. Najbardziej rzuca się w oczy bardzo trudna sytuacja tak zwanych młodszych pracowników naukowych, zarabiających bardzo niewiele, lecz obarczanych licznymi i odpowiedzialnymi obowiązkami. Nie mogą oni liczyć na bezpieczeństwo zatrudnienia, stan ten pogarsza się, a ich problemy i niepokoje rzadko przebijają się do szerszej dyskusji publicznej. Jeszcze kilka, kilkanaście lat temu asystent, który nie obronił doktoratu, miał przynajmniej dobre doświadczenie zawodowe pracownika dydaktycznego i administracyjnego. Do tego dochodzi współczesny wynalazek, czyli pogląd, że „studia doktorskie” muszą być zwieńczone doktoratem. Od zawsze tylko część doktorantów go broniła, tak dzieje się nadal i nic nie wskazuje, by miało się to zmienić. Gdy okres jednak pracy nad doktoratem traktowany jest jako kolejny etap studiów, a doktoranci w ogromnej większości nie prowadzą zajęć ani nie pełnią ról administracyjnych na uniwersytecie, osoba, która nie ukończy doktoratu, zostaje z wielką dziurą w CV – czymś, czego w dzisiejszych czasach mieć absolutnie nie należy. W ten sposób również i ta grupa pracownicza straciła swoje fundamentalne prawo, będące częścią nauki jako odwiecznej instytucji: prawo do pomyłki. Dołączyła do wszystkich innych uczonych, którzy muszą być doskonali i wygrywać w konkurencji na noże z koleżankami i kolegami, z którymi przecież dla wspólnego dobra, jakim jest nauka, powinni współpracować.

Prawdopodobnie stąd zrodziła się nieznośna fasadowość, która niczym epidemia fejku opanowała polskie uczelnie: głośno obtrąbiane sukcesy i wielka naukowa sława tak licznych medialnych i instytucjonalnych gwiazd polskiej nauki ma zadziwiająco niskie pokrycie w preferowanych przez nich samych wskaźnikach. Ale nikt nie ma czasu na czytanie czy sprawdzanie osiągnięć innych ludzi, więc ogłaszane z pozycji władzy sukcesy nie spotykają się z żadną oficjalną kontestacją. Najwięksi orędownicy publikowania w najlepszych światowych pismach nie publikują wcale (chyba że wywiady w gazetach), za reformatorami i piewcami „jakości nauki” ciągną się opowieści o mniej lub bardziej oczywistych plagiatach. Jednak owe „plotki” nie niosą żadnych skutków, jako że w oficjalnym dyskursie pobrzmiewają wciąż wyłącznie asertywnie obwieszczane sukcesy. I teraz, gdy pojawił się nam niespodziewanie czas na refleksję, może powinniśmy sprawdzić, co rzeczywiście kryje się za sukcesami i porażkami, naszymi i „Wielkich Polskich Uczonych”. To taki nasz uniwersytecki ice bucket challenge na czasy koronawirusa. Gwarantujemy wielu osobom wiele zaskoczeń – dobrych i złych. Bo tylko na trzeźwej ocenie naszej pozycji, naszej wartości i naszej roli, budować możemy prawdziwy uniwersytet i wyraźnie odróżnić go od uniwersytetu uberopodobnego.