Ilustracja_Zofia_Klamka

O najdłuższym w historii III Rzeczpospolitej strajku z pracownikami Jeremiasa – Mariuszem Piotrowskim i Wojciechem Radnickim – oraz przedstawicielem Komisji Krajowej Inicjatywy Pracowniczej Bartoszem Kurzycą rozmawia Mateusz Skoratko.

Od czego zaczął się wasz strajk?

Wojciech Radnicki: Od naszego niezadowolenia.

Mariusz Piotrowski: W załodze musi być niezadowolenie, które aż samo wychodzi na wierzch. Póki jest do wytrzymania, ludzie się hamują. A przy pewnym poziomie desperacji i irytacji hamulce pękają. Naszym zadaniem jako przewodniczących związku nie jest usprawiedliwianie firmy.

Zawsze możemy rozmawiać z szefostwem, ale zwykle na gadaniu się kończy. Mówią, że pomyślą, zrobią – i nic z tego nie ma. Żeby naprawdę wzięli to sobie do serca, załoga musi wyraźnie pokazać swoją wściekłość. Wtedy odpowiedź jest inna. Najpierw pytają, czemu nie przychodziliśmy rozmawiać, później straszą, że firmy na to nie stać i że zbankrutuje. Próbują manipulować emocjami pracowników. Po naszym pierwszym ostrzegawczym proteście przed zakładem ludzie pisali, że zaraz dostaniemy wypowiedzenia. My wiedzieliśmy, że to nieprawda. Firma opiera się na pracownikach produkcyjnych. Jej metoda zarządzania to strach i podziały. Kilku dostanie podwyżkę – i wtedy oni też zaczynają gnębić pozostałych. Temu służy hierarchia, dlatego jest tylu dyrektorów i kierowników. Oni mają brać kasę, a ty masz na nich robić i siedzieć cicho.

Teraz doszedłem do wniosku, że wszędzie jest tak samo. Wszystko zależy tylko od rynku pracy w regionie. Czasem słyszysz: „zmień robotę”, ale nie masz jak. W Gnieźnie na przykład gdzie nie spojrzysz są te same stawki. Jeśli widzi dane GUS o średniej pensji w regionie, to dlaczego miałby płacić ci lepiej niż konkurencja? Jeśli rynek pracy na to pozwala, to będzie zarabiał sto milionów. A potem będzie ściemniał załodze, że ledwo zipie i, jak nasz były prezes, dostawał w prezencie diamenty. Będzie mówił, że podnieśli ceny gazu i prądu – ale nam też je podnoszą.

Więc w końcu wiara się wkurzyła. Tylko że potrzebna była ekipa, która się nie bała, i powiedziała: „my idziemy pierwsi, a wy wychodzicie za nami”.

WR: To pierwsze uderzenie jest bardzo ważne. Ja na przykład miałem pewne obawy. Ale ta grupa – między innymi Mariusz – przełamała to we mnie. Bo miałem takie myśli – że może jednak odpuścić, może będzie dobrze. Ale nie było na co czekać. Widać, że po strajku jest o wiele lepiej.

Czy były jeszcze jakieś czynniki, które ułatwiły wam działanie?

Bartosz Kurzyca: Tak, było ich kilka. Jeremias to jeden z niewielu zakładów w Polsce, którego struktura jest podobna do tej tradycyjnej, którą znamy z lat osiemdziesiątych. Opiera się na wykwalifikowanych pracownikach na stabilnych umowach, pracujących ze sobą od lat i dobrze zintegrowanych – tak jak Wojtek, który jest tam od 28 lat. Znają swoje maszyny lepiej niż brygadziści, kierownicy i dyrektorzy. Po wielu przeróbkach, które firma zleca bez autoryzacji wytwórcy, jedyna faktyczna instrukcja obsługi tych maszyn to ta, którą mają w głowach obsługujący ją pracownicy. To sytuacja zupełnie inna niż na przykład w Amazonie, gdzie rotacja pracowników jest duża, szkolenia trwają dwa dni, a proces produkcji polega głównie na przepakowaniu i wysyłce. W Jeremiasie kiedy od maszyn odchodzą wykwalifikowani pracownicy, trudno jest ich zastąpić – nawet jeśli próbują to zrobić na przykład pracownicy biurowi.

Warto też przypomnieć, że w Polsce strajk jest ostatnim etapem procedury sporu zbiorowego, która wywodzi się jeszcze ze stanu wojennego. Jej celem jest jak największe utrudnienie strajku. Zanim do niego dojdzie, muszą odbyć się rokowania, mediacje oraz referendum wśród ogółu pracowników, na którym frekwencja musi wynieść minimum 50 procent.

Pierwszy spór, który rozpoczął się wraz z powstaniem w Jeremiasie komisji zakładowej w 2021 roku został zakończony porozumieniem już na etapie rokowań, przed rozmowami z udziałem mediatora z listy ministerstwa pracy. Wtedy zarząd był bardziej skory do porozumienia. Po tamtym sporze spółka-matka z Niemiec wymieniła zarząd polskiej odnogi. Poprzedni szef był założycielem tej fabryki, pochodził z Gniezna, mimo związku z niemiecką spółką pozostawał gospodarzem zakładu. Zawarł porozumienie ze związkiem by uniknąć eskalacji, nie chciał też złej atmosfery wokół siebie i firmy. Prezesem jest teraz Marcin Mróz, który zmienił sposób zarządzania na typowo korporacyjny. W swoich działaniach nie czuje odpowiedzialności przed pracownikami. Nie pochodzi z Gniezna, więc nie jest z nimi związany w żaden sposób. Wśród pracowników panowało wrażenie, że chce wykazać się przed niemieckim zarządem jako kacyk, który polskim pracownikom umie przykręcić śrubę. Dlatego podjęto decyzje takie jak zatrudnienie specjalizującej się w pacyfikowaniu związków zawodowych międzynarodowej firmy Littler, która sparaliżowała dialog, uniemożliwiła porozumienie przed referendum i strajkiem.

Doszliśmy do wniosku, że jeśli gdzieś w Polsce możemy wygrać z międzynarodową kancelarią prawną, to na pewno w Jeremiasie. Ze względów strukturalnych, o których mówiłem, ale też z uwagi na liderów tego związku: Mariusza, a wcześniej też Miłosza, którzy po prostu dbają o budowanie więzi. Są wiarygodni w zakładzie, co było widać między innymi kiedy inni pracownicy otwarcie domagali się przywrócenia do pracy poddanego represjom Mariusza.

Przywrócili?

BK: W pewnym sensie. Nasz zespół prawny wygrał o to sprawę w sądzie. Mariusz, mimo że nie jest wpuszczany na zakład, otrzymuje miesięczną pensję. Można powiedzieć, że pracodawca teraz płaci za jego zaangażowanie społeczne, bo w tym czasie był na przykład na strajku w Valeo, który wspierał i gdzie doradzał protestującym. Trwa także sprawa o wpuszczenie go na zakład. Kolejny członek zarządu firmy Jeremias dostał też prokuratorskie zarzuty za to, że Mariusza nie wpuszcza.

MP: Najważniejsze było, że związek nie zostawił mnie samopas. Wystawiam się na strzał, bo walczę o ludzi, ale bez wsparcia ze strony Komisji Krajowej nie mógłbym czuć się pewnie w tym działaniu.

BK: Chociaż nasz związek jest jednym z najbiedniejszych w kraju, ważne było, żeby zapewnić pracowników, że jest wyporny finansowo w sytuacjach zaostrzonego konfliktu. Kiedy Mariusz został zwolniony, dostał od nas zapomogę wysokości jednej wypłaty, a później została uruchomiona na jego potrzeby zbiórka.

Jak wygląda współpraca między związkami?

BK: Jest przede wszystkim wynikiem przekierowania związków zawodowych z torów izolacji i konkurencji wobec siebie, na wzajemne mobilizowanie i generowanie wsparcia. Szczególnie na poziomie zakładowym, gdzie sprawniej budujemy więzi niż w poprzez centrale czy inne ciała pośrednie jak regiony. To model, który nazywamy koordynacją solidarności i walk. Kładziemy akcent na cyrkulację walk i wiedzy na najważniejszym, zakładowym poziomie.

MP: Mobilizować trzeba ludzi na co dzień. Od jakiegoś czas pytam ludzi na przykład w markecie, czy planują strajkować. Niestety, wciąż się boją. W naszym przypadku było o tyle łatwiej, że znamy się na robocie i wiemy, że bez nas firma zdechnie. Ale pracownicy Kauflandu też byliby nie do zastąpienia – gdyby tylko się zjednoczyli. Ale oni muszą najpierw uwierzyć w siebie. Staramy się wspierać inne załogi. Dobro wraca, a nam też pomagały inne związki. Bez pomocy z zewnątrz nasz strajk mógłby się nie udać.

Którzy pracownicy przyłączyli się do tej pierwszej fali strajku? Czy była w tym jakaś reguła?

MP: Ci, co byli najbliżej związku, chodzili na imprezy, które staraliśmy się regularnie organizować.

WR: U mnie na dziale wyszedłem sam. Potem jako jedni z pierwszych wyszli dwaj pracownicy będący już w wieku emerytalnym – chcieli pokazać młodym, że można.

MP: Łącznie wyszło 96 osób i wtedy dyrekcja zaczęła działać ostro. Wychodziła, zaczęła podawać ręce, zagadywać, niektórym dawali pączki, innym podwyżki. Ci, co je dostali, myśleli, że mają lepiej. I mieli, ale w czasie strajku, a teraz kierownicy już im ręki nie podają, tylko łażą i krzyczą: „weź się do roboty”.

Takie były metody dyrekcji. A jak działali przedstawiciele Littlera?

BK: Byliśmy pod ostrzałem całego arsenału metod zebranych przez tę firmę w czasie jej wieloletniej, międzynarodowej działalności. Przez te 42 dni przetrwaliśmy wszystko. Reagowaliśmy na ich działania na bieżąco, bo najlepszą obroną jest atak. To wynikało z doświadczeń, które jako związek zebraliśmy, uczestnicząc w innych walkach społecznych – na przykład we współpracy z grupami lokatorskimi na polu samorządów. Korzystaliśmy na przykład ze zwoływania nadzwyczajnych sesji rady miasta.

Z działań Littlera wynika też to, kto nie wyszedł na strajk i czemu. Firma postanowiła odizolować pierwszych strajkujących od reszty pracowników. Zamknięto ich w oddalonym miejscu, które nazwano „kurnikiem”, ogrodzonym płotem przez pracujących w zakładzie więźniów. Stało się tak dlatego, że kiedy strajkujący weszli do zakładu, byli już w kamizelkach – łatwo więc było ich rozpoznać. To nauka na przyszłość, że lepiej zacząć strajk przy samej maszynie, a nie na podwórku.

WR: Z perspektywy pracownika te kamizelki na zewnątrz pomagały w budowaniu solidarności.

MP: Bo człowiek w grupie czuje się mocniejszy niż odizolowany. Ludzie z Littlera czekali na nas od szóstej i zostawali do nocy. Jedyne co im się udało, to mnie zwolnić. Mogło to wpłynąć na morale, bo mimo prawnych zabezpieczeń ludzie zaczęli się bać, że też zostaną zwolnieni.

Tak się jednak nie stało. Jaką strategię przyjęliście dalej?

WR: Po dwóch tygodniach zdecydowaliśmy, że nie chcemy już siedzieć w kurniku.

MP: Przełamanie blokady wynikało z tego, że zauważyliśmy, że im dłużej wiara siedzi, tym bardziej opada z sił. Do tego problemy były tam nawet z wyjściem do toalety. Co chwilę przyłazili dyrektorzy, żeby nas nękać.

Gdy ludzie wyszli na zewnątrz, od razu odzyskali energię. Zaraz jednak Littler zaczął im wysyłać esemesy i pisma, że będą mieli nieusprawiedliwione nieobecności w pracy. W tym miejscu wkroczył nasz dział prawny. Upewnił wszystkich, że można strajkować także na zewnątrz i nie ma w tej kwestii ograniczeń. To też zmotywowało ludzi.

Później siedzieliśmy pod drzewkiem i ze spokojem, bez stresu, że ktoś nas obserwuje, mogliśmy działać. Myśleliśmy, jak sprawić, żeby firma pękła. Zaczęliśmy organizować spacery, manifestacje, zapraszaliśmy innych związkowców. Później doszły do tego blokady dróg organizowane przez naszych sympatyków. Dzięki znajomym radnym udało się zorganizować sesję nadzwyczajną rady miasta, za pomocą której zmusiliśmy prezydenta do działania. Kiedy dyrekcja musiała wyjść na miasto, nie była już taka butna i bezwzględna jak na zakładzie.

To znaczy?

MP: Wobec władz miasta próbowali ukrywać swoje działania, grali ofiary związku. Kłamali urzędnikom tak samo jak wcześniej policji, którą regularnie na nas nasyłali. Jak rozpaliliśmy przed Jeremiasem grilla to twierdzili, że palimy tam trawy. Kiedy przyjechała ministra pracy Agnieszka Dziemianowicz-Bąk, nie wpuścili jej na zakład, bo wciąż byliśmy odcięci w kurniku. Oczywiście zaprosili ją do biura i poprzebierali kierowników w robocze ubrania. Jedna aktorka płakała, że firmę rozwalają, a ona pracuje tu 20 lat. To wielka machina.

BK: Trzeba też wspomnieć, że Dziemianowicz-Bąk odegrała istotną rolę jeszcze przed referendum. Zagwarantowała, że mają prawo wziąć w nim udział i nie muszą się obawiać zwolnień czy represji za rzekomo nielegalne działania. Wszystkie etapy sporu zbiorowego od samego założenia związku były przez kancelarię Littler uznawane za nielegalne. Podważali wszystkie nasze działania, w tym rozdawanie ulotek dla pracowników czy właśnie organizację referendum. Pracownicy obawiali się, że jeśli wrzucą karty do urn, zostaną zwolnieni. Tak wygląda demokracja w Polsce: kończy się za bramą zakładu pracy.

Czy polityczne zainteresowanie sprawą przysłużyło wam się jeszcze w jakiś sposób?

BK: Wnioskowaliśmy o to, żeby posłowie skorzystali z prawa do interwencji poselskiej. Ostatecznie ani im, ani ministrze nie udało się wejść. Moim zdaniem to był kluczowy moment: pokazał, że na tym etapie walki pracownicy są sami na swoim i ostatecznie nikt, żaden poseł czy minister, ich za rękę nie wyciągnie. Później wsparł nas jeszcze Wojtek Jasiński z Solaris. Powiedział, że choćbyśmy mieli tynk żreć, nie możemy zrobić kroku w tył. Po prostu musimy to wygrać.

WR: Dużo to dla nas znaczyło.

Właśnie, mówiliście, że inne związki także was wspierały.

BK: 13 czerwca, bezpośrednio przed wyjściem z izolacji, odwiedzili nas górnicy z Sierpnia ‘80. To też było ważne, bo to związek, który wywodzi się z tradycji antyglobalizmu. Dlatego jest bojowy. Poza tym należy do sektora górniczego, który jest bastionem bojowego uzwiązkowienia. Przyjechali w momencie, gdy w kurniku robiło się już naprawdę duszno. Trzeba przyznać, że firma wystawiła pracowników na wielką presję. Wysłaliśmy  do zarządu Jeremiasa pismo ponawiające gotowość do rozmów. On jednak znów odrzucił realny dialog i skupiła się na próbach łamania strajku. Wizyta górników znacznie wzmocniła strajk. Niedawno usłyszałem z kręgów bliskich zarządowi, że dla przedsiębiorców też była istotna. Górnicy zagrozili, że chociaż teraz przyjechali w 8 aut, to jeśli będzie trzeba przyjadą w 8 autokarów, w miejscu fabryki nie zostanie kamień na kamieniu. Zarząd do tej pory wspomina ten moment.

Po spotkaniu z górnikami zrobiliśmy głosowanie: kończymy strajk czy idziemy dalej do zwycięstwa? Jednogłośnie zdecydowali, że idziemy dalej. Zaczęła się druga faza strajku.

Na czym polegała?

BK: Następnego dnia pracy nikt ze strajkujących już nie wszedł do kurnika. Firma nadal zabraniała strajkować przy maszynach, na stołówce czy w palarni. W efekcie strajk wyszedł z terenu fabryki na miasto. Littler był zagubiony, bo na nowo przejęliśmy  inicjatywę – mimo że działaliśmy w warunkach olbrzymiej bezradności państwa. Na przykład kiedy zgłosiliśmy do Państwowej Inspekcji Pracy, że firma za pośrednictwem agencji zatrudnia łamistrajków – co jest łamaniem prawa o pracownikach tymczasowych – albo że nie wpuszcza na zakład głównego społecznego inspektora pracy i lidera związku – czyli Mariusza – to okazywała się ona niesprawną instytucją, bez możliwości egzekucji prawa.

MP: Firma zabezpieczyła się, naciągając prawo. Pracownicy, którzy zawsze pracowali w Jeremiasie jako tymczasowi, nagle mieli umowę od firmy outsourcingowej, która mogła działać na zakładzie w czasie strajku. Ale została stworzona właśnie na potrzeby strajku. Jeśli ktoś ma kasę i dobre pomysły, to wszystko mu wolno.

Czy to nie jest właśnie miejsce na państwową interwencję?

MP: Do tego czasu wierzyłem w państwo polskie i jego władzę. Ale tak naprawdę władzę ma co najwyżej policjant, który cię zgarnie, jak przechodzisz na czerwonym. Jak taka firma robi, co chce, to wszyscy rozkładają ręce. Funkcjonariusze policji nie byli w stanie wprowadzić mnie na zakład, mimo że taka była decyzja sądu. Gdyby kierownicy kogoś bili, to też by nie weszli, bo firma jest prywatna? Uważam, że państwo jest słabe, pozbawione narzędzi, za pomocą których można egzekwować przestrzeganie praw pracowniczych. Jeśli wiara sama się nie przeciwstawi, szefostwo wszystko zrobi teoretycznie zgodnie z prawem, a pracownicy będą biedować.

I nic się z tym nie da zrobić?

MP: Może nie wyglądałoby to w ten sposób, gdyby PIP mogła wejść na zakład i zdecydować, że ze względu na nielegalne działania zamyka pół firmy.

BK: To też pokazuje siłę naszego związku. Wywodzimy się z określonej tradycji, która wskazuje, że nie możemy tylko liczyć na państwo.

Udało się. Wspomnieliście o waszej wizycie w zakładach Valeo. Jakich rad udzieliliście pracownikom, którzy tam strajkowali?

MP: Żeby nie słuchać szefów, bo to zawodowi kłamcy. Mówiłem im, żeby wspierali swoją przedstawicielkę, Kasię, która nadstawiała karku za wszystkich pracowników, ufali jej. To się przecież wiąże z konsekwencjami takimi jak ataki w internecie, hejt ze strony pracowników i szefostwa. Próbowałem ich uświadomić, żeby byli na to gotowi psychicznie.

Wojtek z Solarisa ze stresu schudł osiem kilo, bo naczytał się takich rzeczy o sobie. Ja próbowałem radzić sobie z tym na spokojnie, chociaż zawsze przejmowałem się opinią ludzi. Ale w takich sytuacjach trzeba przestać, trzeba iść po swoje.

Mówiłem im też: „jeśli zaufacie człowiekowi, który was prowadzi, dojdziecie do sukcesu, a jeśli nie, to się wszystko rozpadnie”. Poza tym bardzo ważne jest, żeby w domu był spokój, żeby druga połówka cię nie atakowała.

WR: Dla mnie wsparcie rodziny w czasie strajku to była fundamentalna rzecz. Pamiętam taką sytuację. Mój czteroletni wnuk, kiedy wychodziłem do firmy, powiedział do mnie: „dziadek, ja jadę z tobą strajkować” i zakłada czapkę na głowę. Bardzo mnie to podbudowało.

Coś jeszcze?

MP: Bardzo ważna była aktywność wszystkich tych, którzy dobrze nam życzyli – także w internecie. Zawsze zachęcam ludzi, żeby wspierali strajkujących. Kiedy widziałem pozytywne komentarze, to mówiłem sobie, że będzie dobrze. Na te pozostałe starałem się nie patrzeć.

Istotny jest też rozgłos, więc trzeba zaangażować polityków, nawet jeśli się ich nie lubi. Dziemianowicz-Bąk zrobiła kawał dobrej, merytorycznej roboty. Dzięki jej wizycie w mediach zrobiło się naprawdę dużo szumu. Kiedy pojawiają się politycy, przyjeżdża też często telewizja, a pracodawcy nie uśmiecha się odpowiadanie na telefony z kolejnych mediów. Musi wtedy wyjść ze swojej strefy komfortu, ze swojego gabinetu, gdzie zawsze był szefem, samcem alfa, i tłumaczyć obcemu gościowi, co dzieje się u niego na zakładzie. A dla niego to jest prywatny folwark.

Czy jest coś, co byście w swoim strajku zmienili?

MP: Ja bym od razu wyszedł i blokował drogi. Kaśce z Valeo też mówię, żeby zgłaszała blokady na tydzień czy nawet dzień do przodu. Nieważne, czy będą – niech szefowie od razu wiedzą. Nawet nie trzeba im mówić, bo zaraz dostaną telefon z miasta. To są ludzie z układami, o jakich nam się nie śniło – ale to dobrze, szybko się dowiadują i rozumieją, że nie ma żartów. To ich może zmusić do rozmowy.

Wiadomo, że w końcu trzeba ten kompromis zawrzeć, ale muszą wiedzieć, że nie przyszły jakieś chłystki, żeby się awanturować i dwa dni wytrzymają, tylko że pracownicy idą na dłuższe starcie i nie biorą jeńców. Żałuję, że nie wyciągnęliśmy pracowników z zakładu prędzej, ale uczymy się. Myśleliśmy, że protest rozleje się bardziej po zakładzie, ale jak zobaczyliśmy, że strajkujących nigdzie nie wpuszczają, musieliśmy działać.

Powinniśmy byli od razu iść na grubo. I od razu iść do rady miasta, angażować jak najwięcej polityków. Niechby sobie nawet na nas nabili parę punktów procentowych, byle przyjechali. Ja jako szary człowiek przez całe życie tylu polityków na żywo nie widziałem, co podczas strajku.

WR: Mogliśmy też szybciej przewidywać, jakie zagadnienia prawne się pojawią. Żebyśmy przed strajkiem byli mądrzejsi i prędzej wiedzieli, co możemy, a czego nie.

Chcielibyście coś jeszcze dodać?

MP: Mam jeszcze jedną radę: interesować się światem. Nie tylko przeglądać Facebooka, a naprawdę czytać na różnych portalach, co się dzieje. Żeby nawet zwykły pracownik orientował się w koniunkturze na rynku: czy mamy jakiś kryzys czy jesteśmy akurat w fazie wznoszącej, stopy rosną czy opadają. Odkąd działam w związku zawodowym, zacząłem interesować się giełdą. A to dlatego, że jak prosiłem dyrekcję o podwyżki, słyszałem, że nie: bo blacha rośnie, bo prąd idzie w górę. Patrzyłem później na giełdę i widziałem, że nie jest tak źle, bo ceny są stabilne. Trzeba się edukować, żeby nie dawać się tak prosto oszukać. Trzeba umieć powiedzieć „sprawdzam”, bo ci ludzie to znakomici manipulatorzy. Trzeba trochę liznąć tego rynku, żeby wiedzieć na przykład, że w tym roku firma zarabia więcej, ponieważ sprzedaż detaliczna wzrosła. Pracując w Jeremiasie, który produkuje kominy, warto wiedzieć, że budowlanka idzie do przodu, bo stopy obniżają, nie? A my firmie często wierzymy.

Apeluję do wszystkich komisji, żeby nie wierzyły swoim szefom na słowo. Kiedyś pani dyrektor próbowała mnie zagiąć mówiąc, że w Japonii jest kryzys, akcje spadły w jeden dzień o 20 procent. Odpowiedziałem, że spadły dlatego że current trade spadło, bo wszyscy kupują jena i nabywają za to akcje. Na to zareagowały stopy procentowe w Japonii i stąd ta sytuacja. Nie odnosi się to w żaden sposób do naszej firmy i naszych pensji.

Próbują nas zmanipulować nawet takimi banałami. Liczą, że pomyślimy, że skoro w takiej Japonii jest beznadziejnie, to pewnie u nas też zaraz będzie, W tym wszystkim chodzi o to, żeby człowiek bał się, że zaraz straci pracę. A to trafia do pracowników, którzy pamiętają lata dziewięćdziesiąte.

Dlatego trzeba się rozwijać i myśleć samodzielnie. Fajnie jest też stworzyć grupę dla pracowników, żeby edukować się wzajemnie i żeby takie informacje przychodziły przez nas, a nie przez osoby postronne lub dyrekcję.