Wszystkie trzy zajmujemy się organizacjami – jedna z nas teoretycznie, jako etnografka organizacji, dwie pozostałe praktycznie, jako spółdzielczynie i współorganizatorki. Dla nas wszystkich świat organizacji i zarządzania jawi się dwoiście. Z jednej strony widzimy gigantyczny strumień neoliberalnego głównego nurtu, dominujący niemal całkowicie przestrzeń medialną i edukacyjną. Z drugiej zaś dostrzegamy wartki, bardzo ciekawy, lecz nadal mało znany strumień zajmujący jak dotąd pozycję marginalną. W ten drugi włączają się coraz to kolejne organizacje ekonomiczne, których celem jest realizacja wartości ekologicznych i humanistycznych, poprzez współdziałanie, budowanie relacji i opartą na więzi wymianę, czyli organizacje wspólnego dobra. Zysk finansowy i wszelkie korzyści materialne są w takim wypadku tylko jednym ze środków do tych celów.

Mamy ciekawe doświadczenia związane z funkcjonowaniem takich organizacji – jedna z nas jako badaczka zaangażowana od trzech lat w projekt badawczy w Polsce i w Wielkiej Brytanii, pozostałe dwie, współorganizując i budując na co dzień tegio typu działalność w praktyce. Nasze doświadczenia mogą być może przydać się innym osobom – jako pomysły i inspiracje, a także po prostu ku pokrzepieniu serc.

Dominacja ekonomii zysku

Neoliberalna wizja świata wielu ludziom wydaje się nie do odparcia, ponieważ przedstawia siebie jako „jedyną możliwą”, głosząc od upadku systemu państwowego socjalizmu w 1989 roku: there is no alternative. Media głównego nurtu lubują się w prezentowaniu obecnego systemu, mimo nasilającego się kryzysu, jako jedynego w ogóle, a przynajmniej jedynego racjonalnego, praktycznego, dojrzałego i naukowego. Robią to wbrew opinii wielu naukowców, w tym laureatów nagrody imienia Alfreda Nobla w dziedzinie ekonomii, takich jak Joseph Stieglitz czy Paul Krugman. Wiele osób godzi się na neoliberalny świat tylko dlatego, że nie widzi żadnej sensownej alternatywy lub myśli, że alternatywa jest jedynie niesprawdzoną teorią lub utopią. Tymczasem taka alternatywa działa i sprawdza się na co dzień – często w naszym najbliższym otoczeniu.

Ani nauka, ani praktyka nie są takim monolitem, jak głosi neoliberalna ideologia i jak wynika z mediów głównego nurtu. Coraz częściej pojawiają się w przestrzeni i świadomości społecznej ruchy mające inny charakter i inne cele – choć nie zawsze członkowie i członkinie społeczeństwa uświadamiają sobie, że są wśród nich także organizacje o charakterze ekonomicznym. Nawet jeśli wielu osobom nowe teorie ekonomiczne i społeczne mogą wydawać się niesprawdzonymi utopiami, to łatwiej przekonać się do nich samej czy samemu na poziomie zwykłej, codziennej aktywności. Lepiej włączyć się w takie działania, zamiast bezradnie poddawać się toksycznemu, niejednokrotnie pełnemu przemocy, psychopatycznemu zarządzaniu neoliberalnych korporacji i wcale nie lepszych od nich małych prywatnych firm. Obok ekonomii opartej na absolutnym dążeniu do zysku i gloryfikacji jednostkowego interesu i własności, istnieje coraz silniejsza i coraz bardziej dojrzała ekonomia równoległa – ekonomia dobra wspólnego i realizujące ją organizacje. Ich funkcjonowanie pokazuje, że inna rzeczywistość organizacyjna jest możliwa, a gdyby spotkały się ze wsparciem instytucjonalnym, byłyby być może zdolne do tego, by same stać się głównym nurtem ekonomii. W Polsce na razie spółdzielczość dostępna jest niemal wyłącznie w wielkich miastach, jednak badania prowadzone przez jedną z nas w Wielkiej Brytanii, a także przez takie badaczki jak Maria Daskalaki czy Marianna Fotaki w Grecji, pokazują jednak, że ruchy, które zrodziły się w miastach, mają obecnie ogromną siłę oddziaływania w ośrodkach wiejskich i małych miasteczkach, wśród wszystkich klas społecznych, z udziałem klas nieuprzywilejowanych: robotniczych, chłopskich, a przede wszystkich prekariuszy, choć nadal (jak na początku obecnej fali tych ruchów) także skupiają profesjonalistów takich jak lekarze czy naukowcy.

Ekonomia podziemia

Organizacje dobra wspólnego mają charakterystyczną poziomą, kłączową dynamikę, polegającą na poziomym, dynamicznym wzroście w silnej relacji z otoczeniem. Taka dynamika struktury jest właściwa nie tylko jednemu typowi organizacji – realizujących jakąś działalność gospodarczą – lecz opisuje także wiele innych fenomenów organizacyjnych ostatnich lat, tak w świecie wspólnych działań ekonomicznych, jak nastawionych na realizację wyższych celów i ideałów. Są wśród nich ruchy aktywistyczne, gospodarcze, nowe ruchy polityczne, niezależne media, organizacje zajmujące się sztuką itd. Prócz kłączowego trybu strukturyzacji łączy je też ogromna jak na dzisiejsze czasy żywotność, odporność i nieobecność w głównych nurtach dyskursu publicznego. Wielu obserwatorów i uczestników życia społecznego albo przyjmuje neoliberalny dogmat o braku alternatywy, albo też zdaje się nadal oczekiwać na zmiany w starym stylu – siłowe, rewolucyjne przejęcie centrum przez jakiś nowy, ambitny margines. Tymczasem zmiana trybu organizowania już się dokonuje niejako „podziemnie”. Tworzą się i umacniają struktury w wielu sferach życia społecznego, które często nie mają na celu agresywnego obalenia centrum. Podobnie jak rośliny kłączowe po prostu tworzą dla siebie miejsce. W odróżnieniu od tradycyjnych, organizacyjnych projektów, nie są kreowane dla realizacji określonego przez założyciela celu, czy ich wiązki, jako narzędzie lub zaprojektowana machina, lecz generowane są przez wspólne wartości i potrzeby uczestników. Pojawiają się niejako „jak grzyby po deszczu” tam, gdzie są do tego sprzyjające warunki i gdzie istnieje jakiś ważny, żywotny zalążek. W ich przypadku kluczowym pojęciem jest etos, czyli z jednej strony system etycznych zasad, a z drugiej – moralna więź z miejscem i/lub jakąś grupą czy społecznością.

Jedną z takich organizacji jest Kooperatywa Wawelska. Działa jako grupa otwarta, demokratyczna, o strukturze jak najbardziej „płaskiej”, niehierarchicznej. Od początku chodziło o to, by kooperatywa była wspólna, otwarta na równy udział jej członków i członkiń w działaniu i podejmowaniu decyzji. Demokratyczność jest tu zarówno wzorcem strukturyzacji, jak i zasadą etyczną, jedną z najważniejszych dla funkcjonowania tej organizacji. Chodziło o model działania, który pozwala na realne współtworzenie przez grupę ludzi takiej organizacji, jakiej sami oczekują i jaką wspólnie mogą zbudować. To „wspólnie” oznacza, że w Wawelskiej nie ma tych, którzy są na wyższym szczeblu, podejmują autorytarne decyzje i w taki sam sposób wyznaczają kierunki działań. Raz na kwartał, podczas Walnych Zgromadzeń, wybierani są trzej koordynatorzy. Choć ich rola często bywa kluczowa dla sprawnego działania kooperatywy, nie można ich nazwać „szefami”, a raczej inspiratorami, „spajaczami”, liderami. Nie są to jedyni liderzy, ponieważ tacy wyłaniają się również naturalnie z grup roboczych – to ci, którzy chcą angażować siebie i innych w działania. Ich rolą jest właśnie inspirowanie, wspieranie, umiejętność organizowania pracy, nie zaś podejmowanie kluczowych decyzji. Lider to rola organizacyjna, nieprzypisana do konkretnej osoby.

„Wspólnie” oznacza również budowanie tożsamości wokół demokratycznego uczestnictwa. Wawelska, wychodząc od wspólnego negocjowania tego, co grupa uznaje za dobro wspólne i wspólne wartości, realizuje to później poprzez wspólną pracę. To w zasadzie ciągłe aktywizowanie do demokracji, współdecydowanie i współdziałanie – jedno dopełnia drugie. Nie można wszak mówić o demokracji, jeśli deklaracje nie przekładają się na wspólną aktywność. Ta z kolei musi mieć źródła we wspólnie ustalonych celach. Demokracja umożliwia zatem bliski kontakt z wartościami i przełożenie ich na praktykę.

Współczesne organizacje nie pozostawiają miejsca na to, by ich członkowie byli ich rzeczywistymi współtwórcami. Demokratyczne narzędzia zarządzania są bardzo często namiastką wolności, fasadą współudziału, służącą w rzeczywistości maksymalizacji wydajności i zysków. A bez uczestnictwa w negocjowaniu wartości, sensu, ustalania tego, co jest dobrem wspólnym, nie można mówić o prawdziwie demokratycznym zarządzaniu. W praktyce opiera się to na dążeniu do konsensu, na przywróceniu wagi debacie i każdemu tworzącemu ją głosowi, który powinien być wysłuchany. Deliberacja jest bardzo istotnym, ba, niezbywalnym elementem zarządzania demokratycznego. Nie jest to zadanie proste, wymaga otwartości i cierpliwości. Trzeba zrozumieć, że jest to nieustający proces, w którym zanurzony jest cały kolektyw. Pozwala to zrozumieć dynamikę grupy, role, jakie są w niej pełnione, a także pozwala wykorzystać konflikt do budowania i rozumienia wspólnych oraz jednostkowych potrzeb. To o tyle istotne, że organizacje kłączowe rozwijają się poprzez polaryzację – motorem ich wzrostu jest zintegrowany konflikt. Zintegrowany – czyli przedyskutowany osobiście, poza internetem, zgłębiony i doświadczony. Wielu badanych przedstawicieli organizacji mówi o tym, jak ważne jest spotykanie się i rozmawianie o różnicach, wręcz kłócenie się („używamy internetu do informowania się, ale spotykamy się raz na tydzień wszyscy, by się pokłócić” – ujmując to słowami reprezentanta innej tego typu organizacji). Różnorodność w działaniu daje im energię potrzebną do utrzymywania ścisłych więzi z otoczeniem i budowania relacji. Ta powoduje jednak konflikty i możliwa do utrzymania jest tylko wtedy, gdy są one integrowane w demokratycznych procesach.

Jako się rzekło, demokratyczne uczestnictwo zakłada nie tylko poziomą, kłączową strukturę, ale przede wszystkim wspólną pracę. W praktyce polega ona na rozproszeniu zadań i odpowiedzialności, na włączaniu w cały proces jak największej liczby osób. Można zapytać o efektywność takich działań i stwierdzić, że z punktu widzenia neoliberalnych wzorców jest to efektywność odwrócona, a więc jej zaprzeczenie. Jednak dla organizacji wspólnego dobra zysk nie jest naczelną kategorią efektywności – jest nią raczej sprawność i skuteczność: by pracę wykonywać dobrze. Nie chodzi tylko o liczby i statystyki, ale również o jakość współdziałania, atmosferę współpracy, więzi, które tworzą się w społeczności. Jakość ta mierzona jest efektami o charakterze nie tylko ilościowym: tworząc taką społeczność, organizatorzy wspólnie aktywizują się do działania, dzielą się wiedzą, umiejętnościami. Im więcej takich dynamicznych relacji, tym lepsza jest jakość współdziałania organizacyjnego. Wsparcie i współdziałanie wychodzą poza ramy Kooperatywy jako organizacji działającej w określonym obszarze – mają wymiar ludzki, tworzący społeczność życzliwych sobie ludzi.

W przypadku kolektywu, jakim jest Kooperatywa, nie można sztucznie zaimplementować narzędzi zarządzania. Każde z nich musi wynikać z realnej potrzeby i odpowiadać dynamice grupy – jeśli takie nie będzie, zostanie przez grupę naturalnie odrzucone lub przekształcone. To codzienne działanie weryfikuje przydatność konkretnych metod: tak było w przypadku zarządzania procesami, które spółdzielcy i spółdzielczynie wspólnie zdecydowali się zaprojektować i wprowadzić, gdy potrzebowali w określonym momencie jasno określić i uporządkować obszary działania Kooperatywy. Wynikało to nie tylko z potrzeby organizacji pracy ułatwiającej codzienne działanie – widzieli, jak duży potencjał tkwi w powiększającej się grupie i chcieli stworzyć narzędzia, które pomogą aktywizować się członkom i członkiniom, rozproszyć zadania, podzielić się pracą i odpowiedzialnością. W obszarze realizacji zamówień i dostaw, opieki nad ofertą i dostawcami, wprowadzaniem nowych członków, zarządzanie procesowe nadal funkcjonuje. Okazało się natomiast, że za bardzo usztywnia działania w innych obszarach: edukacji, społeczności, integracji i promocji. W tym przypadku wprowadzono inne rozwiązania, które dają więcej swobody na spontaniczne działania. Taka była potrzeba całej grupy.

Dobro wspólne na co dzień

Wawelska działa w zmieniającym się, dynamicznym otoczeniu, jej zasoby nie są stałe, ale potrafi dobrze wykorzystywać szanse i dostosowywać się do warunków. Taką dobrze wykorzystaną szansą było rozwinięcie szerszej współpracy z lokalem, który użyczał jej przestrzeni, kiedy jeszcze nie miała własnego sklepu. Przez kilka miesięcy Kooperatywa organizowała Obiady Czwartkowe – kuchnię społeczną połączoną ze spotkaniami edukacyjnymi i warsztatami. Ta przygoda pozwoliła sprawdzić, czy wspólnie potrafią prowadzić działalność gastronomiczną, czy mógłby to być kolejny obszar działania Kooperatywy. Takie szanse można wykorzystać tylko wtedy, kiedy jest energia do działania, kiedy są liderzy i liderki, którzy inspirują do pracy.

Wawelska działa w trybach cotygodniowych – jej członkowie i członkinie co tydzień zamawiają i odbierają żywność, a to oznacza, że cyklicznie i w sposób rotacyjny duża grupa osób działa razem, by takie zamówienie zrealizować. Cały ten proces podzielony został na mniejsze, komplementarne wobec siebie działania i zadania. Najważniejsze w tym procesie są dobry przepływ informacji, sprawna koordynacja, jasne określenie obowiązków, a docelowo taka dostępność wiedzy, by każdy mógł włączyć się w działanie. W przypadku grup, w których decyzyjność i praca są decentralizowane, komunikacja i transfer wiedzy są najbardziej newralgicznymi obszarami, o które trzeba się troszczyć.

Podstawowe obszary działania Kooperatywy: organizacja zamówień i odbiorów żywności, współpraca z dostawcami, poszerzanie oferty – są ustabilizowane. Wypracowane narzędzia i zasady tworzą dobrą ramę dla codziennego działania, ale nie są to rozwiązania zastygłe. Członkowie i członkinie są otwarci na zmianę, ulepszenia, każdy może być jej inicjatorem, jej częścią. Wspólne działanie opiera się na zaufaniu, dlatego zakłada się dobre intencje osób, które podejmują jakąś aktywność lub chcą wprowadzać potrzebne zmiany. Zakłada się, że wszyscy działają na rzecz wspólnego dobra. W Kooperatywie w sposób naturalny tworzą się więzi pomiędzy ludźmi, którzy najzwyczajniej w świecie dobrze czują się ze sobą, mogą liczyć na wsparcie innych i pomoc. Dotyczy to spółdzielczyń i spółdzielców, ale także osób współpracujących, zainteresowanych działaniem Kooperatywy, lecz się w nie bezpośrednio nieangażujących.

Wawelska jest mocno związana z miejscem i społecznością, w jakiej działa, i stara się te więzi cały czas rozwijać. Chce przede wszystkim tworzyć lokalne, sprawiedliwe rynki żywności, łączyć na powrót konsumentów z wytwórcami i dawać szansę na rozwój kolejnym gospodarstwom rolnym, które zdecydowały się na przyjazną całemu ekosystemowi (naturalnemu i społecznemu) produkcję żywności. Pragnie odbudowywać uczestnictwo ekonomiczne szczególnie w tak istotnym dla gospodarki obszarze, jakim jest żywność. Nie można ekonomii odrywać od jej prymarnej funkcji, którą było zmierzanie do zrównoważonego rozwoju, opartego o dobro wspólne, co usilnie jest podważane przez neoliberalne dyskursy. A jednak inna ekonomia jest możliwa. Ekonomia dzieje się tu i teraz, tworzona jest oddolnie, uwalniana od krępujących ją, scentralizowanych dyrektyw i doktryn, budowana w oparciu o demokrację żywnościową. Ekonomia, będąca dla spółdzielczyń i spółdzielców punktem wyjścia, nie może być pomyślana bez jej uczestników – społeczności. Bardzo istotne w tym kontekście są kolejne, lokalne zmiany, bo w przypadku produkcji żywności, to one stwarzają szanse na odbudowywanie społeczności i więzi pomiędzy nimi istniejących, a także na budowanie egalitarnej wspólnoty i znoszenie bariery pomiędzy konsumentami a producentami.

Kooperatywa daje możliwość współdziałania i współtworzenia społeczności, która chce zmiany. Często można usłyszeć, szczególnie od nowych członków, że Kooperatywa jest miejscem, które pozwala im działać, że w końcu znajdują ludzi, którzy – działając poza mainstreamem – pokazują, że inne modele rynkowe są możliwe, wbrew temu, co powszechnie im się wmawia. Choć są to jeszcze peryferie, obrzeża, to do inicjatyw takich jak Kooperatywa zaczyna dołączać coraz więcej osób, coraz więcej osób zaczyna zadawać pytania, myśleć krytycznie i poszukiwać rozwiązań poza obecnym systemem. Działanie w grupie daje większe poczucie sprawczości. Rzeczywiście można zauważyć, że tworzy się w końcu przeciwwaga dla społecznej atomizacji, jednostkowej niemocy w postaci kolektywnych działań i zbiorowych tożsamości. I to one są i będą motorem napędowym zmian. Jesteśmy przekonane, że zmiany zaczynają się od wspólnej pracy na poziomie lokalnym, wielu zdecentralizowanych, często małych działań. Bardziej sprawiedliwy rynek żywności jest możliwy, ale trzeba przyjąć odpowiedzialność za tworzenie go, a tym samym za codzienne decyzje konsumenckie.