Dziedzic na folwarku nie był menadżerem. Był panem i władcą. Miał nad chłopami nieograniczoną władzę, z której chętnie korzystał. Dziedzictwo gospodarki folwarcznej widzimy do dziś na na każdym kroku w wielu zakładach pracy.
 
Archetyp [gr., ‘prawzór’], psychol., w psychologii analitycznej C.G. Junga pojęcie oznaczające symbole i wzory reagowania wchodzące w skład tzw. nieświadomości zbiorowej, wspólne wszystkim ludziom niezależnie od miejsca i czasu, stanowiące wyposażenie „gatunkowe” człowieka, determinujące jego zachowanie[.] Encyklopedia PWN.
 
Co archetyp ma wspólnego z pracą? Okazuje się, że bardzo wiele. Próbuje to udowodnić w swojej pracy „Stosunki Pracy w Polskich Organizacjach” Janusz T. Hryniewicz. Odwołując się do wzorców myślenia sięgających XVI wieku, a także do historii, kreśli warunki skutecznej organizacji procesów zbiorowych i stawia diagnozę działania polskich instytucji. Niestety, nie jest ona pozytywna.
Jako podstawy skutecznego współdziałania Hryniewicz wymienia indywidualizm etyczny, racjonalność analityczną i uniwersalizm. Czyli przewagę zobowiązań osobistych nad grupowymi, ocenianie argumentów przy pomocy logiki zdań, a także wyznaczanie możliwie niewielu zasad ogólnych, co umożliwia kompromis. Oprócz tego wymienia także bezosobowość – odejście od emocji, a także zaufanie i przewidywalność. We wszystkich kategoriach polskie firmy i instytucje mają spore braki.
 
Chłop i pan
Autor winą za ten stan rzeczy obwinia historię. Po podziale Europy na linii Łaby na kraje rodzącego się kapitalizmu i kraje agrarne, Polska miała wątpliwe szczęście znaleźć się po nieodpowiedniej stronie. Wskutek tego stała się mało rozwiniętym krajem rolniczym. A archetypem polskiej organizacji stał się folwark. Te wielkie gospodarstwa pełniły szereg ról, przy czym funkcja handlowa wcale nie była najważniejszą pośród nich. Dziedzictwo gospodarki folwarcznej widzimy na każdym kroku.
Folwark był instytucją samowystarczalną i totalną. Produkował na własne potrzeby i organizował całość życia pracujących w nim chłopów, którzy zresztą byli doń przywiązani. Po folwarku odziedziczyliśmy dwa archetypy w organizacji: pana i chłopa.
Pan to sarmacki szlachcic. Jako że Polska stała się obiektem działań kontrreformacji, przyjął się u nas barok wraz ze swoim rozemocjonowaniem, spontanicznością i hedonizmem. Towarzyszył temu neurotyczny kompleks wyższości i przekonanie o nieograniczonej mocy sprawczej. Dziedzic na folwarku nie był menadżerem. Był panem i władcą. Miał nad chłopami nieograniczoną władzę, z której chętnie korzystał. Jako że folwark nie służył wymianie handlowej, dworu nie interesowało zwiększanie efektywności, zwłaszcza gdy zasoby można było przeznaczyć na bieżące zachcianki członków rodziny dziedzica.
 
Chłopi z kolei, poprzez poddaństwo, pozbawieni byli inicjatywy. Aby pracować, potrzebowali drobiazgowego nadzoru ze strony ekonomów. Wykazywali się podwójną moralnością, która nakazywała bezwzględną lojalność wobec swojej grupy, podczas gdy kradzież „pańskiego” czy „księżego” nie była poczytywana jako naganna, a często była wręcz chwalebna. Poprzez wymuszone bądź wpojone posłuszeństwo chłopi stawali się gnuśni, trwali w stanie intelektualnej i fizycznej bezczynności, dopóki coś lub ktoś ich z tego stanu nie wyrwał.
Wskutek braku racjonalności analitycznej, przyjmowano założenia logiki substancjalnej – nieważne, co się mówi; ważne, kto, albo jak głośno. Dodatkowo, Polska znajduje się wśród kultur kolektywnych. Kolektywizm polskiej kultury objawiał się w centralnej roli rodziny i niemożności wyjścia poza nią, ponieważ osobom niespokrewnionym nie ufało się i do dziś zresztą nie ufa. Skutkiem jest nepotyzm.
Z badań wynika, że polscy pracownicy nie potrafią współdziałać w ramach organizacji. Jedyne otoczenie, jakie uznają za przyjazne, to rodzina, toteż źle funkcjonują w pracy, w której relacje nie przypominają tych znanych z rodziny. Nie bez przyczyny instytucja rodziny jest gloryfikowana, a powiedzenie, że w biurze/warsztacie panuje „rodzinna atmosfera”, jest dużym komplementem dla miejsca pracy.
 
Na drodze do innowacji
Nieprzystawalność wyobrażeń przeniesionych z gruntu rodzinnego na miejsce pracy powoduje duży stres. Zasoby energii psychicznej są ograniczone, a prawa ekonomiki nie: skoro energia wydatkowana jest na walkę ze stresem, nie ma miejsca na inicjatywę i kreatywność. Dlatego dla wielu pracowników najważniejszą wartością w pracy jest spokój. Poziom stresu przekłada się na percepcję inicjatywy. Pracownicy pracujący pod większą presją są bardziej skłonni przypuszczać, że przełożeni nie będą zadowoleni z ich inicjatywy i pomysłów. Wobec pozbawionych inicjatywy pracowników stosuje się autokratyczny styl zarządzania, który z kolei odpowiada pracownikom, ponieważ zdejmuje z nich odpowiedzialność.
Potrzeba spokoju w pracy powiązana jest z niechęcią do aktywności intelektualnej, z kolei wodzowski styl zarządzania nie wykorzystuje wiedzy pracowników, co uniemożliwia uczenie się organizacji. Koło się zamyka, a miejsce pracy odtwarza archetyp folwarku z chłopem i stojącym nad nim ekonomem. Pracownicy są bierni, a szef chimeryczny, uzależniający zachowanie i decyzje od swojego stanu emocjonalnego; łatwo wpadający we wściekłość, ale też dający się udobruchać. Model ten powtarzany jest zresztą także w kulturze: każdy przypomni sobie sytuację, gdy cała zbiorowość próbowała wysondować, w jakim nastroju jest szef/ojciec/nauczyciel. Najgorsze jest to, że zarówno kierownictwo, jak i pracownicy takiego stylu zarządzania oczekują i przy jego zastosowaniu osiągane są najlepsze rezultaty.
 
Polskie miejsca pracy dręczone są jeszcze przez dwa problemy. Pierwszym jest podział klasowy na przełożonych i pracowników. Przyjął on postać „demokracja dla nas (kierownictwa), autorytaryzm dla nich (pracowników)”. Uniemożliwia to powstanie bardziej partnerskich stosunków w zakładzie pracy. Nakłada się na to silny wpływ nieformalnych grup pracowniczych, niekiedy działających jak hamulcowi zmian i innowacji.
W czym więc problem? O ile takie zarządzanie mogło sprawdzać się przy prostej produkcji, do gospodarki opartej na wiedzy nie przystaje. Polski rozwój gospodarczy był w dużej mierze ekstensywny, nie opierał się na innowacjach, a na zwiększaniu ilości siły roboczej. Na drodze do innowacyjności stoi szereg przeszkód. Jedną z podstawowych jest niemożność odnalezienia się w organizacji niepowielającej relacji typu rodzinnego. Nakłada się na to emocjonalne w miejsce racjonalnego podejście do problemów i nieumiejętność oddzielenia człowieka od problemu. Skutkuje to przyjęciem niezgody na dane rozwiązanie za personalny atak na pomysłodawcę. Na to nakładają się wspomniane na początku brak zaufania i przewidywalności.
 
Co w zamian?
Według Janusza Hryniewicza, najkorzystniejszy z punktu widzenia innowacyjności jest demokratyczny styl kierowania. Jak jednak go osiągnąć, skoro powszechnie panuje system klasowy (podział na kierownictwo i pozostałych pracowników), a na domiar złego wszyscy zainteresowani są zadowoleni z modelu wodzowskiego?
Trzeba zacząć wprowadzać bardziej partycypacyjny model organizacji. Problem polega na tym, że zmiany społecznej nie można zadekretować. Tym bardziej w prywatnych przedsiębiorstwach. W gospodarce opartej na wiedzy przedsiębiorstwa powinny mieć bardziej demokratyczną strukturę – przełożony nie ma takiego zakresu wiedzy jak jego podwładny i nie musi – a często nawet nie może – go mieć. Dlatego pracownicy, którzy są w centrum procesu, czy to produkcyjnego, czy handlowego, najlepiej powinni wiedzieć jakie zmiany są potrzebne czy przydatne.
 
Sądzę, że kluczem do zmiany jest szkoła. To tutaj można nauczyć się współdziałać w innych grupach, niż rodzina. Wymaga to jednak zmian w podejściu do edukacji, rezygnacji z podziału „my” kontra „oni” i bardziej demokratycznego stylu nauczania. Konieczne będzie przełamanie oporu materii nauczycieli i rodziców, a po medialnym sukcesie akcji „Ratujmy Maluchy” widać, z jak wielkim sprzeciwem być może trzeba będzie sobie radzić. Jest jeszcze inny czynnik: czas. Nawet, jeśli wprowadzilibyśmy zmiany dziś, rezultaty byłyby widoczne za ok. 25 lat. Czy mamy tyle czasu?
 
Przeczytaj inne teksty Autora.