Wesprzyj nas!

magazyn lewicy katolickiej

Folwark w fabryce

Dziedzic na folwarku nie by艂 menad偶erem. By艂 panem i w艂adc膮. Mia艂 nad ch艂opami nieograniczon膮 w艂adz臋, z kt贸rej ch臋tnie korzysta艂. Dziedzictwo gospodarki folwarcznej widzimy do dzi艣 na na ka偶dym kroku w wielu zak艂adach pracy.

Ilustr.: Rafa艂 Kucharczuk


Dziedzic na folwarku nie by艂 menad偶erem. By艂 panem i w艂adc膮. Mia艂 nad ch艂opami nieograniczon膮 w艂adz臋, z kt贸rej ch臋tnie korzysta艂. Dziedzictwo gospodarki folwarcznej widzimy do dzi艣 na na ka偶dym kroku w wielu zak艂adach pracy.
 
Archetyp聽[gr., 鈥榩rawz贸r鈥橾,聽psychol., w psychologii analitycznej C.G. Junga poj臋cie oznaczaj膮ce symbole i wzory reagowania wchodz膮ce w sk艂ad tzw. nie艣wiadomo艣ci zbiorowej, wsp贸lne wszystkim ludziom niezale偶nie od miejsca i czasu, stanowi膮ce wyposa偶enie 鈥瀏atunkowe鈥 cz艂owieka, determinuj膮ce jego zachowanie[.] Encyklopedia PWN.
 
Co archetyp ma wsp贸lnego z prac膮? Okazuje si臋, 偶e bardzo wiele. Pr贸buje to udowodni膰 w swojej pracy 鈥濻tosunki Pracy w Polskich Organizacjach鈥 Janusz T. Hryniewicz. Odwo艂uj膮c si臋 do wzorc贸w my艣lenia si臋gaj膮cych XVI wieku, a tak偶e do historii, kre艣li warunki skutecznej organizacji proces贸w zbiorowych i stawia diagnoz臋 dzia艂ania polskich instytucji. Niestety, nie jest ona pozytywna.
Jako podstawy skutecznego wsp贸艂dzia艂ania Hryniewicz wymienia indywidualizm etyczny, racjonalno艣膰 analityczn膮 i uniwersalizm. Czyli przewag臋 zobowi膮za艅 osobistych nad grupowymi, ocenianie argument贸w przy pomocy logiki zda艅, a tak偶e wyznaczanie mo偶liwie niewielu zasad og贸lnych, co umo偶liwia kompromis. Opr贸cz tego wymienia tak偶e bezosobowo艣膰 鈥 odej艣cie od emocji, a tak偶e zaufanie i przewidywalno艣膰. We wszystkich kategoriach polskie firmy i instytucje maj膮 spore braki.
 
Ch艂op i pan
Autor win膮 za ten stan rzeczy obwinia histori臋. Po podziale Europy na linii 艁aby na kraje rodz膮cego si臋 kapitalizmu i kraje agrarne, Polska mia艂a w膮tpliwe szcz臋艣cie znale藕膰 si臋 po nieodpowiedniej stronie. Wskutek tego sta艂a si臋 ma艂o rozwini臋tym krajem rolniczym. A archetypem polskiej organizacji sta艂 si臋 folwark. Te wielkie gospodarstwa pe艂ni艂y szereg r贸l, przy czym funkcja handlowa wcale nie by艂a najwa偶niejsz膮 po艣r贸d nich. Dziedzictwo gospodarki folwarcznej widzimy na ka偶dym kroku.
Folwark by艂 instytucj膮 samowystarczaln膮 i totaln膮. Produkowa艂 na w艂asne potrzeby i organizowa艂 ca艂o艣膰 偶ycia pracuj膮cych w nim ch艂op贸w, kt贸rzy zreszt膮 byli do艅 przywi膮zani. Po folwarku odziedziczyli艣my dwa archetypy w organizacji: pana i ch艂opa.
Pan to sarmacki szlachcic. Jako 偶e Polska sta艂a si臋 obiektem dzia艂a艅 kontrreformacji, przyj膮艂 si臋 u nas barok wraz ze swoim rozemocjonowaniem, spontaniczno艣ci膮 i hedonizmem. Towarzyszy艂 temu neurotyczny kompleks wy偶szo艣ci i przekonanie o nieograniczonej mocy sprawczej. Dziedzic na folwarku nie by艂 menad偶erem. By艂 panem i w艂adc膮. Mia艂 nad ch艂opami nieograniczon膮 w艂adz臋, z kt贸rej ch臋tnie korzysta艂. Jako 偶e folwark nie s艂u偶y艂 wymianie handlowej, dworu nie interesowa艂o zwi臋kszanie efektywno艣ci, zw艂aszcza gdy zasoby mo偶na by艂o przeznaczy膰 na bie偶膮ce zachcianki cz艂onk贸w rodziny dziedzica.
 
Ch艂opi z kolei, poprzez podda艅stwo, pozbawieni byli inicjatywy. Aby pracowa膰, potrzebowali drobiazgowego nadzoru ze strony ekonom贸w. Wykazywali si臋 podw贸jn膮 moralno艣ci膮, kt贸ra nakazywa艂a bezwzgl臋dn膮 lojalno艣膰 wobec swojej grupy, podczas gdy kradzie偶 鈥瀙a艅skiego鈥 czy 鈥瀔si臋偶ego鈥 nie by艂a poczytywana jako naganna, a cz臋sto by艂a wr臋cz chwalebna. Poprzez wymuszone b膮d藕 wpojone pos艂usze艅stwo ch艂opi stawali si臋 gnu艣ni, trwali w stanie intelektualnej i fizycznej bezczynno艣ci, dop贸ki co艣 lub kto艣 ich z tego stanu nie wyrwa艂.
Wskutek braku racjonalno艣ci analitycznej, przyjmowano za艂o偶enia logiki substancjalnej 鈥 niewa偶ne, co si臋 m贸wi; wa偶ne, kto, albo jak g艂o艣no. Dodatkowo, Polska znajduje si臋 w艣r贸d kultur kolektywnych. Kolektywizm polskiej kultury objawia艂 si臋 w centralnej roli rodziny i niemo偶no艣ci wyj艣cia poza ni膮, poniewa偶 osobom niespokrewnionym nie ufa艂o si臋 i do dzi艣 zreszt膮 nie ufa. Skutkiem jest nepotyzm.
Z bada艅 wynika, 偶e polscy pracownicy nie potrafi膮 wsp贸艂dzia艂a膰 w ramach organizacji. Jedyne otoczenie, jakie uznaj膮 za przyjazne, to rodzina, tote偶 藕le funkcjonuj膮 w pracy, w kt贸rej relacje nie przypominaj膮 tych znanych z rodziny. Nie bez przyczyny instytucja rodziny jest gloryfikowana, a powiedzenie, 偶e w biurze/warsztacie panuje 鈥瀝odzinna atmosfera鈥, jest du偶ym komplementem dla miejsca pracy.
 
Na drodze do innowacji
Nieprzystawalno艣膰 wyobra偶e艅 przeniesionych z gruntu rodzinnego na miejsce pracy powoduje du偶y stres. Zasoby energii psychicznej s膮 ograniczone, a prawa ekonomiki nie: skoro energia wydatkowana jest na walk臋 ze stresem, nie ma miejsca na inicjatyw臋 i kreatywno艣膰. Dlatego dla wielu pracownik贸w najwa偶niejsz膮 warto艣ci膮 w pracy jest spok贸j. Poziom stresu przek艂ada si臋 na percepcj臋 inicjatywy. Pracownicy pracuj膮cy pod wi臋ksz膮 presj膮 s膮 bardziej sk艂onni przypuszcza膰, 偶e prze艂o偶eni nie b臋d膮 zadowoleni z ich inicjatywy i pomys艂贸w. Wobec pozbawionych inicjatywy pracownik贸w stosuje si臋 autokratyczny styl zarz膮dzania, kt贸ry z kolei odpowiada pracownikom, poniewa偶 zdejmuje z nich odpowiedzialno艣膰.
Potrzeba spokoju w pracy powi膮zana jest z niech臋ci膮 do aktywno艣ci intelektualnej, z kolei wodzowski styl zarz膮dzania nie wykorzystuje wiedzy pracownik贸w, co uniemo偶liwia uczenie si臋 organizacji. Ko艂o si臋 zamyka, a miejsce pracy odtwarza archetyp folwarku z ch艂opem i stoj膮cym nad nim ekonomem. Pracownicy s膮 bierni, a szef chimeryczny, uzale偶niaj膮cy zachowanie i decyzje od swojego stanu emocjonalnego; 艂atwo wpadaj膮cy we w艣ciek艂o艣膰, ale te偶 daj膮cy si臋 udobrucha膰. Model ten powtarzany jest zreszt膮 tak偶e w kulturze: ka偶dy przypomni sobie sytuacj臋, gdy ca艂a zbiorowo艣膰 pr贸bowa艂a wysondowa膰, w jakim nastroju jest szef/ojciec/nauczyciel. Najgorsze jest to, 偶e zar贸wno kierownictwo, jak i pracownicy takiego stylu zarz膮dzania oczekuj膮 i przy jego zastosowaniu osi膮gane s膮 najlepsze rezultaty.
 
Polskie miejsca pracy dr臋czone s膮 jeszcze przez dwa problemy. Pierwszym jest podzia艂 klasowy na prze艂o偶onych i pracownik贸w. Przyj膮艂 on posta膰 鈥瀌emokracja dla nas (kierownictwa), autorytaryzm dla nich (pracownik贸w)鈥. Uniemo偶liwia to powstanie bardziej partnerskich stosunk贸w w zak艂adzie pracy. Nak艂ada si臋 na to silny wp艂yw nieformalnych grup pracowniczych, niekiedy dzia艂aj膮cych jak hamulcowi zmian i innowacji.
W czym wi臋c problem? O ile takie zarz膮dzanie mog艂o sprawdza膰 si臋 przy prostej produkcji, do gospodarki opartej na wiedzy nie przystaje. Polski rozw贸j gospodarczy by艂 w du偶ej mierze ekstensywny, nie opiera艂 si臋 na innowacjach, a na zwi臋kszaniu ilo艣ci si艂y roboczej. Na drodze do innowacyjno艣ci stoi szereg przeszk贸d. Jedn膮 z podstawowych jest niemo偶no艣膰 odnalezienia si臋 w organizacji niepowielaj膮cej relacji typu rodzinnego. Nak艂ada si臋 na to emocjonalne w miejsce racjonalnego podej艣cie do problem贸w i nieumiej臋tno艣膰 oddzielenia cz艂owieka od problemu. Skutkuje to przyj臋ciem niezgody na dane rozwi膮zanie za personalny atak na pomys艂odawc臋. Na to nak艂adaj膮 si臋 wspomniane na pocz膮tku brak zaufania i przewidywalno艣ci.
 
Co w zamian?
Wed艂ug Janusza Hryniewicza, najkorzystniejszy z punktu widzenia innowacyjno艣ci jest demokratyczny styl kierowania. Jak jednak go osi膮gn膮膰, skoro powszechnie panuje system klasowy (podzia艂 na kierownictwo i pozosta艂ych pracownik贸w), a na domiar z艂ego wszyscy zainteresowani s膮 zadowoleni z modelu wodzowskiego?
Trzeba zacz膮膰 wprowadza膰 bardziej partycypacyjny model organizacji. Problem polega na tym, 偶e zmiany spo艂ecznej nie mo偶na zadekretowa膰. Tym bardziej w prywatnych przedsi臋biorstwach. W gospodarce opartej na wiedzy przedsi臋biorstwa powinny mie膰 bardziej demokratyczn膮 struktur臋 鈥 prze艂o偶ony nie ma takiego zakresu wiedzy jak jego podw艂adny i nie musi 鈥 a cz臋sto nawet nie mo偶e 鈥 go mie膰. Dlatego pracownicy, kt贸rzy s膮 w centrum procesu, czy to produkcyjnego, czy handlowego, najlepiej powinni wiedzie膰 jakie zmiany s膮 potrzebne czy przydatne.
 
S膮dz臋, 偶e kluczem do zmiany jest szko艂a. To tutaj mo偶na nauczy膰 si臋 wsp贸艂dzia艂a膰 w innych grupach, ni偶 rodzina. Wymaga to jednak zmian w podej艣ciu do edukacji, rezygnacji z podzia艂u 鈥瀖y鈥 kontra 鈥瀘ni鈥 i bardziej demokratycznego stylu nauczania. Konieczne b臋dzie prze艂amanie oporu materii nauczycieli i rodzic贸w, a po medialnym sukcesie akcji 鈥濺atujmy Maluchy鈥 wida膰, z jak wielkim sprzeciwem by膰 mo偶e trzeba b臋dzie sobie radzi膰. Jest jeszcze inny czynnik: czas. Nawet, je艣li wprowadziliby艣my zmiany dzi艣, rezultaty by艂yby widoczne za ok. 25 lat. Czy mamy tyle czasu?
 
Przeczytaj inne teksty Autora.

Potrzebujemy Twojego wsparcia
Jeste艣my magazynem i 艣rodowiskiem lewicy katolickiej. Piszemy o wykluczeniu, sprawiedliwo艣ci spo艂ecznej, biedzie, o wsp贸艂czesnych zjawiskach w kulturze, polityce i spo艂ecze艅stwie. Potrzebujemy stabilnego finansowania 鈥 mo偶esz nam w tym pom贸c!
Wybieram sam/a
Ko艣ci贸艂 i lewica si臋 wykluczaj膮?
Nie 鈥 w Kontakcie 艂膮czymy lewicow膮 wra偶liwo艣膰 z katolick膮 nauk膮 spo艂eczn膮.

I u偶ywamy plik贸w cookies. Dowiedz si臋 wi臋cej: Polityka prywatno艣ci. zamknij