dwutygodnik internetowy
29.01.2018
magazyn papierowy


Kup
egzemplarz
Magazynu
kontakt
z tym
artykułem

Organizacje jak stada ptaków

„Alternatywne” organizacje nie są obecnie w centrum niczyjej uwagi, nie produkują samochodów, nie podbijają rynków. Ale jeśli naprawdę chcemy wiedzieć, jaka będzie przyszłość, zwłaszcza w tak burzliwych czasach jak teraźniejsze, powinniśmy patrzeć ku marginesom, nie ku centrum, bo to właśnie z marginesów przychodzi zmiana.

ilustr.: Hanna Najgebauer

ilustr.: Hanna Najgebauer

Stanowczo odżegnuję się od mody, panującej obecnie w środowiskach zajmujących się teorią organizacji, na koncentrowanie się wyłącznie na „organizacjach przyszłości”, przez co rozumie się na ogół całkowicie zdepersonalizowane, „scyfryzowane” i zrobotyzowane konstrukty działające w imię jeszcze większego zysku dla (równie zdepersonalizowanych) inwestorów. Po pierwsze, odkąd pierwszy raz w życiu miałam kontakt z naukami zarządzania – a było to prawie cztery dekady temu – uczono mnie, że organizacja to coś, co może składać się z wielu elementów, podsystemów i procesów, ale musi zawsze zawierać jeden bardzo szczególny – mianowicie ludzi. Ta definicja, zgodnie z moją najlepszą wiedzą, nie uległa nigdy zmianie. W pełni zautomatyzowane bezosobowe dystopie mogą być różnymi rzeczami, ale organizacjami po prostu nie są. A po drugie, nic nowego w tworach typu Uber czy AirBnB nie widzę – ot, stary wyświechtany wyzysk, tyle że w nowych, cyfrowych i wirtualnych szatach. Nawet specjalnie nie wyprzystojniał w międzyczasie w swojej przykrej nagości. Po trzecie, nie wierzę w determinizm ani technologiczny, ani żaden inny w świecie konstruktów społecznych, jakimi są organizacje. Owszem, można coś przedstawiać jako nieuniknione (co jest „normą”, do której należy się dostosować), jeśli jest się ideologiem, propagującym nowy system władzy. Natomiast naukowcowi po prostu nie przystoi.

A jednak napiszę tu o „organizacjach przyszłości”. Tyle, że nie ma w nich nic nieuchronnego. To tylko potencjalność, bardzo ciekawa moim zdaniem, a więc jest ona formą propozycji. Nie wywodzi się z ideologii ani z teorii, lecz z moich badań terenowych, które prowadzę od przeszło pięciu lat w niewielkich polskich i brytyjskich organizacjach spoza głównego nurtu, takich jak kooperatywy spożywcze, ideowy mały biznes, niezależne organizacje medialne i tak dalej, a także z badań w terenie moich kolegów i koleżanek. Istnieje ogromna różnorodność organizacji, wbrew temu, co przyjęło się uważać potocznie, a co jest zapewne efektem dyskursu medialnego i edukacji.

„Czy możecie sobie wyobrazić studiowanie na Wydziale Biologii, gdzie uczą was tylko o zwierzętach czworonożnych, a pomijają milczeniem wszystkie pozostałe?” – pytał w artykule opublikowanym w Guardianie w 2008 brytyjski profesor zarządzania  Martin Parker – „…zostanie magistrem historii jako zwieńczenie studiów dziejów Staffordshire w XVII wieku? To właśnie robią szkoły biznesu”. Mój kolega nawoływał wówczas do badania i opisywania organizacji niemieszczących się w wąskich kategoriach służących do opisu „tradycyjnych” form organizacji. Szereg badaczek i badaczy podjęło to wezwanie, a ci spośród nas, którzy od dawna interesowali się takimi organizacjami, w tym ja, w ostatnich latach zaczęliśmy o swoich badaniach mówić głośniej i częściej staramy się prezentować je nie tylko w pismach naukowych, lecz także w mediach i literaturze kierowanej do szerszego kręgu czytelników.

Owszem, nasze „alternatywne” organizacje nie są obecnie w centrum niczyjej uwagi, nie produkują samochodów, nie podbijają rynków. Ale jeśli naprawdę chcemy wiedzieć, jaka będzie przyszłość, zwłaszcza w tak burzliwych czasach jak teraźniejsze, powinniśmy patrzeć ku marginesom, nie ku centrum, bo to właśnie z marginesów przychodzi zmiana. Nie wiemy tylko z których ani kiedy. W czasach nieciągłości – a wielu naukowców społecznych uważa, że z takimi właśnie mamy do czynienia – jedno tylko jest pewne: że zmiana, która dokona się w przyszłości, nie przyjdzie z centrum. Dominujące trendy są najbardziej widoczne i postrzegane jako centrum właśnie. W fazie systemowego rozpadu prosta ekstrapolacja trendów raczej nie jest dobrą metodą przepowiadania tego, co nastąpi. Znakomicie ilustruje to tytuł książki o schyłku i upadku Związku Radzieckiego autorstwa Alexeia Yurchaka, „Everything was forever, until it was no more” – „Wszystko było na zawsze, aż przestało istnieć”.

„Organizacje przyszłości” kiedyś będziemy traktować jako oczywiste, jedyne możliwe, ale obecnie nie mamy pojęcia, czym naprawdę będą. Mogą narodzić się z ziarenek już gdzieś kiełkujących. Może będą podobne do „zarządzania wrażeniami”, może do „turkusowych organizacji”, a może do mojego terenu badawczego. Nie jest to pewne, ale nie jest też niemożliwe. Tym bardziej, że zaczynają się pojawiać duże twory zorganizowane w podobny sposób, jak te niewielkie organizacje, którym miałam okazję się przyglądać.

ilustr.: Hanna Najgebauer

ilustr.: Hanna Najgebauer

Przedstawię więc jedną z tych dużych, o której dowiedziałam się niedawno od mojej koleżanki z Uniwersytetu w Södertörn, Ann-Sofie Köping. Nazywa się Netlight i jest firmą konsultingową zajmująca się oprogramowaniem. Zatrudnia około tysiąca osób w sześciu krajach i stale rośnie. Nie posiada szefów. Nie ma hierarchii, stałego podziału pracy ani jej procesu. Firma powstała w 1999 roku w Sztokholmie, gdzie nadal znajduje się siedziba jej głównego ogniwa. Podczas spotkania, na jakie mnie zaproszono, konsultanci wyjaśnili, że szefowie i hierarchia są dla nich zbyteczne, bo zasada organizacji, jaką przyjmują, jest inna – nie ma wiele wspólnego z zasadami panującymi w mrowisku, natomiast dużo lepiej porównać ją do stada ptaków. W stadzie nie ma stałego przywódcy – jest to miejsce, a nie przypisana do konkretnej osoby rola. Przywódcy się zmieniają, często jest nimi kilka osób naraz. Każde miejsce w stadzie ma taki właśnie charakter – związany z celem i zasadniczym kierunkiem, w jakim stado zmierza. Nie jest potrzebna stabilna struktura organizacyjna, ale niezbędny jest kompas. Każda osoba musi nieustannie orientować się względem innych. Oznacza to, że można być dowolnym dziwakiem, odmieńcem, można też być mniej lub bardziej przeciętnym – wszystko jest dobre, o ile pozostaje się cały czas w relacjach z innymi.

To właśnie relacje są najważniejsze. W takim stadzie nie ma miejsca na gwiazdorstwo, dyktatorstwo, egocentryzm ani na samotne wyspy. Organizacyjne „stado ptaków” jest tym bogatsze, im więcej w nim różnych jednostek pozostających w relacjach. Tym mocniejsze, im więcej relacji wewnętrznych i zewnętrznych. Ludzie przyjmują role tymczasowo, ale relacje są trwałe. Ludzie wspierają się technologią, ale ona ich nie definiuje, tak jak nie definiuje też ani nie dominuje w relacjach. Internet traktowany jest jak narzędzie do załatwiania spraw technicznych. Wszystko, co ważne, dzieje się w osobistych spotkaniach. Do tego celu służą obszerne i przyjazne przestrzenie biurowe, gdzie można pracować, spotykać się, przyprowadzać dzieci. Mimo że nie ma wymogu fizycznej obecności w tradycyjnym trybie „podpisywania listy”, to jednak oczekuje się po pracownikach, że będą bywać co najmniej raz, a najlepiej dwa lub trzy razy tygodniowo w przestrzeni wspólnego biura. Wiele elementów relacji międzyludzkich buduje się, leczy, rozwija wyłącznie w kontakcie osobistym. Decyzje podejmowane są kolegialnie, przez ciała powołane celem rozwiązania konkretnego problemu.

Stado jako całość musi obrać kierunek, czyli – w przełożeniu na realia organizacyjne – powinno mieć poczucie sensu, naczelną zasadę, w którą wszyscy wierzą. Nie może być nią zysk ani żadna wartość pieniężna, ale wartość wyższa, dająca wszystkim poczucie identyfikacji ze wspólną misją. Nie można też takiej organizacji traktować instrumentalnie. Innymi słowy, niedopuszczalne jest manipulowanie taką organizacją po to, by podnieść produktywność, zyskowność dla zewnętrznych bezosobowych inwestorów, zainteresowanych wzrostem dochodów (a nie, na przykład, przyczynianiem się do zmiany świata na lepsze). To nie jest model organizacji dostosowanej do warunków gospodarki kapitalistycznej. Próby manipulacji lub kapitalizacji kończą się natychmiastowym „wywróceniem” całości; koledzy i koleżanki opowiadali mi o takich nagłych tąpnięciach. Organizacja z „alternatywnej” zmienia się natychmiast w korporację albo zwykły biznes i uchodzi z niej uskrzydlający duch.

Netlight jest zorganizowany w podobny sposób jak organizacje, które badam, takie jak Kooperatywa Dobrze, Kooperatywa Wawelska, Now Then Magazine, Access Space, Pracownia Gier Szkoleniowych. Są one wszystkie bardzo różne pod względem struktury własności, statusu prawnego, branży, w której działają, zasad i pryncypiów, wartości. Co ciekawe, organizatorki i organizatorzy z mojego terenu badań często i chętnie mówią o sobie i swoich organizacjach wprost jako o alternatywie wobec głównego nurtu i propozycji na przyszłość.

Forma organizacji typu „stado ptaków” to z pewnością propozycja wartościowa, dająca ludziom sensowną pracę, poczucie sprawczości, uczestnictwa w czymś dla nich ważnym, sprawnego zbiorowego działania z szacunkiem dla innych ludzi i dla środowiska naturalnego. Koniec z samowolą organizacyjnych socjopatów i pracą coraz bardziej bezsensowną, niepewną i będącą dla coraz większej ilości osób, jak pokazują brytyjskie badania (Peter Fleming, „The Death of Homo Economicus”, Pluto Press, 2017), źródłem chorób psychicznych czy po prostu cierpienia. Jeśli, jako teoretyczka organizacji, miałabym czegoś życzyć światu organizacyjnemu na ten nowy rok 2018, to moje życzenie może być takie: oby z tego marginesu wyrosła inspiracja dla trwałych, sensownych praktyk organizowania. Jeśli tak się stanie, to będą także w przyszłości istnieć szkoły biznesu, tyle, że prawdopodobnie pod inną nazwą. Będziemy uczyć nie modeli efektywnościowych, narzędzi finansowych czy też postaw przedsiębiorczych, ale nawigowania w relacjach międzyludzkich i kalibrowania wewnętrznego kompasu.

***

Pozostałe teksty z bieżącego numeru dwutygodnika „Kontakt” można znaleźć tutaj.

***

Polecamy także pokrewne teksty:

Przetrwamy wyłącznie jako uniwersytet

Organizacja wspólnego dobra: Kooperatywa Wawelska